Les tableaux logiques simplifiés 2 : Des outils pour programmer, suivre, évaluer et présenter ses projets
2. Du tableau au cadre logique
L’idée est donc de commencer à formaliser librement, « à sa main », la logique d’intervention de son projet en construisant un tableau logique « comme on le sent ». On s’autorise alors à autant de colonnes et de lignes qu’on veut. Il est même conseillé de détailler la logique d’intervention en suffisamment d’objectifs et de résultats intermédiaires, et d’être suffisamment précis dans la description des différentes activités pour ne pas se tromper dans l’évaluation des moyens nécessaires et les budgets (cf. § III.1.2, page 23).
La traduction de ce premier travail de conception pour présenter une demande de financement
à un bailleur institutionnel nécessite ensuite de transformer ce « tableau logique » en « cadre logique ».
Avant cette transformation formelle, un exercice de relecture du projet s’impose. La conception « libre » peut aboutir à un format de projet difficilement compatible avec les contraintes imposées par le bailleur (budget plafond, durée maximale du projet, cofinancement nécessaire, objectifs privilégiés annoncés par le bailleur sur la ligne spécifique ouverte aux Ong…).
Mieux vaut vérifier dès le départ que la première conception de son projet est bien compatible avec ces contraintes avant de commencer la transformation du tableau en cadre.
Cette transformation est ensuite un exercice de synthèse.
Il nécessite ensuite d’apporter quelques informations supplémentaires, déjà élaborées ou presque lors de la préconception du dispositif de suivi et dévaluation du projet (cf. § IV.2.2 page 34).
Avant de se lancer dans la rédaction d’un document projet destiné à obtenir des financements auprès d’un « guichet » ou sur une ligne de financement quelconque, il faut impérativement se
renseigner précisément sur les règles, les procédures, et
les formulaires de ce guichet ou de cette ligne.
Les règles et les modalités de présentation des demandes de financement (y compris par le modèle de cadre logique préconisé) peuvent évoluer d’une année sur l’autre et pour un même bailleur d’une ligne à une autre.
2.1 Mettre le tableau au bon format, reformuler, remettre en cohérence
D’abord, en colonne par quatre : une synthèse et une reformulation des objectifs et des résultats
Vous avez élaboré un tableau logique suffisamment détaillé pour vérifier la cohérence de la conception de votre projet. Vous avez utilisé pour cela le vocabulaire propre à votre organisation, en vous souciant d’être le plus rigoureux et le plus clair possible. Vous vous êtes permis d’utiliser autant de colonnes que vous vouliez pour tracer ce tableau.
Il s’agit maintenant de transformer ce tableau logique en un cadre logique :
– qui respecte le format précisément défini par les procédures de la ligne de financement
à laquelle vous allez adresser votre demande de financement,
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– qui va s’adresser probablement à des gens pressés, qui auront sans doute à examiner beaucoup de dossiers en peu de temps,
– qui va être jugé en fonction des références et de la « culture » propres à l’institution à laquelle vous vous adressez.
Cette transformation nécessite en général un double exercice :
Sur le fond, il faut adapter une conception « libre » aux contraintes et à la philosophie de la ligne budgétaire du « bailleur »,
Sur la forme, il faut modifier « l’architecture » et les formulations de votre premier tableau.
Illustration : le tableau logique du projet FP psi de Santa Elodia mis aux normes
Les promoteurs du projet FP psi de Santa Elodia ont finalement trouvé un bailleur. Celui-ci exige que la présentation des projets utilise le « cadre logique » tel que le définit l’Union européenne. Sur le fond, il semble plus sensible aux impacts immédiats de « ses » projets qu’à leurs effets institutionnels et durables. Ses aides sont plafonnées et la durée de « ses » projets limitée à trois ans. Les deux Ong décident donc de réduire leur objectif à la seule mise en place du dispositif de formation à Santa Elodia. Elles reportent à une seconde phase leur ambition de reproduction et de démultiplication.
Elles limitent donc leur « cadre logique » à l’objectif spécifique n°1 du « tableau logique » qu’elles avaient conçu (page 45 Tableau 23).
Elles veillent à ce que les mots « lutte contre la pauvreté », « durable », « renforcement des capacités des acteurs », « femmes », figurent dans leur « cadre logique ». Ils préfèrent l’expression « micro-entreprise » à « secteur informel ».
Ils ne font apparaître dans le cadre logique ni l’étude socioéconomique préalable à la mise au point du système de financement, ni l’actualisation de l’étude de l'offre existante et de la demande spontanée en formation nécessaire pour lancer l’activité. Ce bailleur là a la réputation de ne pas aimer les études
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. Ils décident de les faire apparaître plus discrètement dans la mise en œuvre et l’autonomisation du dispositif de suivi et d’évaluation.
(La présentation de ce même projet à un autre bailleur pourrait évidemment conduire à d’autres choix de vocabulaire et de présentation).
Ils limitent volontairement le nombre de résultat à trois et le nombre d’activités à dix, pour s’obliger à être le plus synthétiques possible.
Le tableau logique du projet qui s’étalait sur deux pages et demi et six colonnes (cf. tableaux pages 45 et 46) est finalement résumé comme suit :
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Toute ressemblance avec un bailleur ayant réellement existé serait évidemment fortuite et purement imaginaire.
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Tableau 29 : Le tableau logique de Santa Elodia mis aux normes
Les objectifs globaux
Les objectifs spécifiques
Les résultats Les activités
Concourir à la lutte contre la pauvreté, en contribuant …
… au développement de l’activité des petites et très petites entreprises
La mise en place, dans le district de Santa Elodia, d’un dispositif de formation professionnelle
Accessible, durable, qui réponde aux besoins et aux contraintes des petites et très petites entreprises
… et à la création de ce type d’entreprise
1 Un système de financement est en place
Il est fiable et facilite la participation des bénéficiaires
2 Les modalités d’organisation des formations sont éprouvées
Elles sont appropriées par les acteurs locaux, et assurent une offre de formation de qualité, adaptée aux besoins et aux contraintes du public cible
3 L’autonomie institutionnelle et organisationnelle du dispositif est
assurée
Elle résulte du renforcement des capacités des différents acteurs concernés et de leur organisation d’ensemble..
11 La conception participative et la formation des personnes impliquées dans le fonctionnement du système
12 La gestion, le suivi et la supervision du système mis en place
13 l’audit du système
21 L’animation et l’appui aux corporations professionnelles et aux autres acteurs impliqués dans le dispositif
22 La formation des formateurs et des responsables formations
23 Le suivi des formations
31 L’appui et la formation destinés à l’Ong maître d’œuvre
32 La mise en place et l’animation du comité de pilotage
33 La mise en œuvre et l’autonomisation du dispositif de suivi -évaluation
34 La communication et la valorisation
Remettre en cohérence, quantifier résultats, activités et moyens
L’adaptation de la préconception initiale du projet aux contraintes du bailleur n’est pas qu’une affaire de présentation. Les premières ébauches d’architecture doivent être revues. La conception opérationnelle doit être ajustée (ou plus détaillée) pour assurer de la cohérence du document projet transmis au bailleur. Cette cohérence implique de quantifier résultats et moyens, et donc de fixer les grandes phases d’un premier calendrier d’exécution, et de déterminer leur durée
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. Ce travail aboutit à des chronogrammes et des budgets détaillés tels que ceux présentés pour le projet Addel H (§ III.1.1 page 18) au début de cette note.
Ici les promoteurs du projet FP psi modifient l’architecture esquissée (page 47). Ils resserrent le déroulement du projet en trois phases : la mise en place du dispositif (6 mois), une phase de mise au point avec cinq ou six corporations parmi les plus importantes (1 an) une phase d’élargissement et d’autonomisation, avec cinq ou six autres corporations (1 an et demi).
Ils prévoient de répartir le travail en deux équipes, l’une chargée de la mise en place du système financier (résultat 1), l’autre des dispositifs d’organisation des formations et de pilotage de l’ensemble (résultats 2 et 3).
Le nombre de corporations et une description plus précise des activités leur permettent d’évaluer approximativement :
– le nombre de groupes aux démarches d’élaboration participative,
– le nombre de personnes à former au sein des corporations (parfois des associations de quartiers) pour faire fonctionner le dispositif,
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Selon la nature (et l’ancienneté) des études de faisabilité déjà conduites, ce travail nécessite un retour sur le terrain ou une reprise des études antérieures).
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– des objectifs quantitatifs en termes de nombre de formations, de bénéficiaires, de formateurs à former…
Cet exercice de quantification leur permet de dimensionner la taille de leurs équipes et le volume des prestations extérieures dont ils auront besoin.
Ils peuvent, à partir de là, reprendre les colonnes « résultats » et « activités » de leur « tableau logique mis aux normes » pour y ajouter certaines de ces précisions chiffrées. Les bailleurs se méfient (non sans raisons) des projets présentés de façon trop générique, sans indications quantitatives, et peuvent rejeter une présentation trop « floue ». Mais les promoteurs des projets prennent aussi des risques à annoncer des chiffres sur des opérations innovantes, conduites en multi-partenariats, dans des contextes où les références sur des actions analogues à celles qu’ils veulent initier sont peu nombreuses.
Pour le projet FP psi cela pourrait donner ceci :
Tableau 30 : Les résultats et les activités de Santa Elodia, version quantifiée
Les objectifs globaux
Les objectifs spécifiques
Les résultats Les activités
1 Un système de financement est en place
Il est fiable et facilite la participation de ses
2000 bénéficiaires
2 Les modalités d’organisation des formations sont éprouvées
Elles sont appropriées par les acteurs locaux, et maîtrisées par les acteurs locaux de la ville
Elles assurent une offre de formation de qualité
(250 sessions /an) adaptée aux besoins et aux contraintes du public cible
11 La conception participative avec une vingtaine de groupes de micro-entrepreneurs et la formation d’une vingtaine de personnes susceptibles d’être impliquées dans le fonctionnement du système
12 La gestion d’un fonds de 10 millions de Maravédis, le suivi et la supervision du système mis en place
13 L’audit du système
21 L’animation et l’appui aux 10 principales organisations corporatives de la ville et des autres acteurs impliqués dans le dispositif
22 La formation d’une centaine de formateurs potentiels, d’une trentaine de personnes susceptibles de devenir « responsables formation » de leur corporation
23 Le suivi des formations
3 L’autonomie institutionnelle et
organisationnelle du dispositif est assurée
Elle résulte du renforcement des capacités des différents acteurs concernés et de leur organisation d’ensemble
31 L’appui et la formation destinés à l’Ong maître d’œuvre
32 La mise en place et l’animation du comité de pilotage
33 La mise en œuvre et l’autonomisation du dispositif de suivi-évaluation
34 La communication et la valorisation
Structurer le budget du projet en fonction des règles de présentation adoptées par le bailleur
L’identification puis l’estimation quantitative des moyens, activité par activité ou par groupe d’activités, permet enfin d’élaborer le budget du projet. L’exercice nécessite souvent de travailler en deux temps : on construit d’abord sur un budget détaillé « à sa main » avec les outils habituels, notamment le plan comptable, des projets propres à son organisation. On transforme ensuite la présentation de ce premier budget pour la rendre conforme au modèle généralement imposé par le bailleur.
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