Les tableaux logiques simplifiés 2 : Des outils pour programmer, suivre, évaluer et présenter ses projets
Tableau 3 : Étage opérationnel (partiel) du volet « filière banane » pour la 1
ère
année de la phase 2
Objectifs intermédiaires : permettre à l’OP de…
Résultats attendus
Maîtriser la programmation et l'organisation globale des opérations pour réussir 10 opérations dégageant systématiquement une marge positive
Améliorer la fonction « achat » : mettre en place un système plus efficace, plus transparent, plus cohérent avec l’organisation des ventes aux « grossistes »
Le bureau de l’OP maîtrise l’ensemble des tâches nécessaires à la mise en œuvre d’une opération de ventes groupées
Les opérations sont maîtrisées. Leurs résultats sont proches des prévisions établies par le bureau de l’OP
Les prévisions économiques établies par l’OP sont réalistes
L’OP est capable d’organiser 10 opérations par an
(quand le marché le permet)
Les achats se font au poids et non plus au régime
Les pertes en poids sont inférieures à 10 % (hors incidents graves de transports)
Les achats sont transparents, les acheteurs sont fiables, l’ensemble des villages producteurs sont susceptibles de vendre leur production via l’OP
Les achats relatifs à une opération se déroulent en moins d’une semaine
Etc. Etc.
Familles d’activités prévues
(pour l’équipe projet)
Etc.
2. Faciliter l’articulation des projets « multi volets »
2.1 Les « projets intégrés » mis en œuvre par plusieurs opérateurs
Des conceptions cohérentes, des mises en œuvre délicates
Désormais, les projets de développement sont rarement conçus à partir d’une seule entrée technique. Ils sont plus systématiquement bâtis à partir de diagnostics globaux de territoires, de secteurs d’activités ou de filières de services. Ce mode de conception aboutit à des programmes qui associent plusieurs axes d’intervention complémentaires et qui interviennent conjointement sur plusieurs aspects de la réalité qu’ils souhaitent transformer (ainsi, par exemple, un projet de développement économique territorial visera à la fois le désenclavement routier, l’amélioration des infrastructures de communication, le développement de la formation professionnelle, à la diversification de l’offre de services financiers et non financiers aux entreprises…).
La mise en œuvre de ces projets peut donc associer des équipes dont les spécialités, les domaines d’intervention (et donc les cultures techniques) sont très divers.
Ils associent souvent des acteurs multiples et juridiquement indépendants les uns des autres.
Ces acteurs sont rarement soumis à une même « autorité » et ne sont reliés entre eux que par des contrats ou des modes de collaboration soumis à des arbitrages complexes
4
.
Leur coordination est délicate, surtout quand il s’agit encore de projets « importés » par des acteurs extérieurs (bailleurs, administration centrale, agence de développement) sur des territoires, ou à des ensembles d’acteurs qui ne sont pas encore dotés des capacités de maîtrise d’ouvrage suffisantes.
4
La collaboration entre plusieurs services déconcentrés de l’Etat sur un même territoire, ou plusieurs Ong au sein d’un consortium, offre deux exemples bien différents mais également subtils de « de modes de collaboration soumis à des arbitrages complexes ».
12 Gret - Coopérer aujourd’hui n° 47
