b. Etablir un état des lieux des problèmes et enjeux interculturels. Conseil de l’Europe la cité interculturelle pas à pas

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La cité interculturelle pas à pas

70 membres, d’organiser le processus de participation pour les ONG. Ce processus a permis de soulever les principaux enjeux et d’identifier les grandes idées et initiatives qui allaient constituer le pivot de la stratégie.

En parallèle, une consultation avec plusieurs départements du Sénat a eu lieu afin de dresser un bilan des initiatives antérieures et d’identifier d’éventuelles actions futures.

Dans un deuxième temps, il a été demandé aux départements du Sénat de répondre aux propositions soumises par les ONG. Certains départements ayant déclaré ne pas avoir les ressources nécessaires à la mise en œuvre des mesures proposées, le plan d’action élaboré prévoyait des mesures sans frais et des mesures pour lesquelles de nouvelles ressources seraient recherchées.

Le plan d’action final contenait plusieurs éléments : le bilan, les recommandations des ONG (un geste très symbolique en reconnaissance de leurs efforts) ; une déclaration de l’administration concernant les mesures proposées qui ne pouvaient pas

être appliquées et expliquant pourquoi ; enfin, une liste de 44 mesures accompagnée des méthodes de mise en œuvre suggérées et des sources de financement possibles.

36

Pour aller plus loin : Guide détaillé sur la consultation et la participation dans le cadre du programme ICC

36

.

Boîte à outils : liste des organisations et des personnes qui pourraient participer

à la consultation relative à la stratégie (annexe II).

Conseil

Au moment de se lancer dans un processus de consultation, il faut réfléchir au moyen d’inciter les citoyens à participer. Par exemple, les maisons de quartier et autres associations sont importantes, mais il faut les attirer avec un sujet qui leur importe. Sauf s’il existe des préoccupations palpables dans un quartier concernant les relations entre communautés, convoquer une réunion sur le thème « Comment mieux s’entendre ? » n’est pas une bonne idée. Il sera beaucoup plus efficace d'inviter les gens à venir pour parler de choses qui concernent directement des personnes

36. www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/culture/Cities/paperviarregio_fr.pdf.

Construire la cité interculturelle

37 de tous les horizons. Il pourrait s’agir de critères en matière d’éducation, de la situation en matière de logement et d’équipements locaux, de plans de circulation

– n’importe quoi, pourvu que cela motive les gens. Une fois l’attention retenue et la confiance créée, il sera plus facile d’aborder des questions plus sensibles telles que les relations sociales et de pouvoir.

Exemple

En 2008, la mairie de Barcelone a adopté la stratégie municipale en matière d’immigration : un plan d’action de quatre ans articulé autour de cinq grands thèmes dont les relations interculturelles. Tout au long de 2009, le commissaire à l’intégration et au dialogue interculturel de Barcelone a conduit une très vaste consultation ouverte à tous sur la mise en œuvre du volet interculturel du plan relatif à l’intégration. Il a mobilisé l’ensemble des services municipaux en leur demandant d’évaluer leur travail d’un point de vue interculturel – par exemple, comment la politique en matière de logement ou d’urbanisme accroît ou empêche les contacts et interactions entre les groupes ethniques et ce qu’il faudrait changer.

Dans le cadre du processus de consultation publique, cinq questions étaient posées afin de recueillir les perceptions des habitants sur la diversité, les espaces interculturels et les initiatives menées à Barcelone. Des milliers de messages ont été postés sur le site dédié à cet effet et ont été analysés. Le site contenait également les résultats de 32 ateliers qui avaient réuni des habitants de tous les quartiers. Des associations de commerçants de différents quartiers et toutes sortes d’autres associations locales ont participé très activement au processus. Quelque 200 interviews ont été menées (y compris avec des classes) et 150 interviews vidéo de personnes de différentes origines ont été réalisées dans le cadre de ces ateliers, que des spécialistes ont enrichies de leurs commentaires.

Toutes ces informations ont été utilisées pour la préparation de la stratégie interculturelle de Barcelone, qui a été dans une très large mesure inspirée par la notion et l’idée de cité interculturelle. Nous avons en effet travaillé très étroitement avec

Barcelone pendant cette période

37

37. En savoir plus sur le processus de consultation de Barcelone : www.interculturalitat.cat/planpdf/ proces-participatiu.

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La cité interculturelle pas à pas

b. L’approche CBRA : un outil pour l’élaboration et le suivi de la stratégie interculturelle

L’approche CBRA (community-based results accountability) mise au point par le Washington Centre for the Study of Social Policy est un outil utile pour structurer l’élaboration de la stratégie ICC et assurer le suivi des résultats.

i. Qu’est-ce que l’approche CBRA ?

Selon le principe de la responsabilité axée sur les résultats, les établissements publics mesurent leur performance non pas à l’aune des efforts déployés pour aborder un enjeu de société – comme de bonnes relations entre communautés –, mais en se fondant sur les résultats obtenus sur le terrain, avec la participation de toutes les parties prenantes. Les objectifs ainsi que des indicateurs de succès sont définis dans le cadre d’un processus de consultation publique, et les résultats sont constamment évalués

(à moyen et à long terme par une palette d’indicateurs, et à court terme à l’aide d’un ensemble plus restreint d’indicateurs de performance, le « tableau de bord »).

Les solutions aux problèmes sont imaginées collectivement, avec la participation des organismes concernés, mais aussi des familles et de la collectivité en général (co- investissement des institutions et des citoyens).

La CBRA n’est pas un outil de gestion, mais un outil de mobilisation des personnes et des établissements publics autour d’un but commun.

ii. Le processus CBRA comporte les étapes suivantes :

• la Task force interculturelle, en tant que structure de pilotage de l’élaboration de la stratégie ICC en coopération avec le Forum des champions interculturels, se charge également des procédures CBRA. La première étape est de lui fournir des informations ou une formation concernant l’approche CBRA, et de la convaincre de son utilité ;

• sélectionner les résultats attendus : sur la base des résultats de la cartographie des enjeux interculturels, et dans le cadre d’une vaste consultation auprès de diverses organisations et des citoyens, définir les objectifs en matière de gestion de la diversité (ou rappeler les objectifs définis par la municipalité si cela a été fait dans le cadre d’un processus participatif ouvert à tous), de même que les priorités et les obstacles qui pourraient empêcher de parvenir à ces buts. Les objectifs ainsi définis pourraient

Construire la cité interculturelle de prime abord ne pas être liés à la diversité. Le fait d’en débattre pourra cependant amener à prendre conscience de ce que les préjugés ou l’isolement culturel sont des obstacles qu’il faut surmonter si l’on veut atteindre les buts fixés ;

• créer des indicateurs qui permettront de mesurer le degré de réalisation des objectifs : les indicateurs doivent être mesurables, mais les mesures pourront être très approximatives – par exemple, dans quelle mesure les conflits entre personnes de différentes origines culturelles ont diminué, selon les personnels de sécurité de certains espaces publics. Il ne devrait pas y avoir trop d’objectifs et d’indicateurs.

Les objectifs généraux que nous avons retenus se déclinent comme suit : une ville forte, accueillante, plurielle. Dans la plupart des cas, des progrès réguliers accomplis en ce sens sur deux ou trois ans traduiront la réussite du programme.

Types d'indicateurs :

Indicateurs intermédiaires (jalons) : ils montrent les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs pendant une période donnée, par rapport à l’état des lieux primitif.

Indicateurs de performance : ils permettent de savoir si l’on avance bien dans la réalisation de la tâche qui permettra de passer le jalon (que fait un établissement public pour progresser).

Réalisations : activités positives non incluses ci-dessus – par exemple, l’ouverture d’une maison de quartier.

Anecdotes – même si vous ne pouvez pas atteindre une masse critique, il est toujours intéressant de présenter la réalité que recouvrent les statistiques au travers de récits et de témoignages montrant l’amélioration du quotidien des personnes.

Un indicateur est une mesure qui aide à quantifier l’atteinte d’un résultat.

Un bon indicateur est dicté par le bon sens et est éloquent (pouvoir de communication), il donne des indications importantes concernant le résultat (il n’est pas marginal) et permet d’obtenir des données cohérentes pour mesurer le résultat

(pouvoir des chiffres).

Il est très important d’examiner dans quelle mesure les perceptions constituent des indicateurs pertinents. Par exemple, « qu’entendez-vous par collectivité respectueuse de la diversité ? ».

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La cité interculturelle pas à pas

• Etablir des sources de données et des processus de collecte d’informations sur la base des indicateurs retenus, pour étayer le suivi.

• Définir les données de base qui serviront de point de départ pour mesurer les progrès par la suite. Ces données devraient pouvoir montrer, d’une façon ou d’une autre, les efforts déployés par des acteurs tels que les jeunes ou les travailleurs sociaux pour tenter de renforcer la cohésion de la collectivité, rarement reflétés dans les indicateurs à l’échelle de la ville.

• Sélectionner des stratégies : définir par quelles actions on pourra atteindre les résultats attendus.

• Concevoir des stratégies de financement, des partenariats avec plusieurs institutions et organisations.

• Elaborer un système de justification de l’action menée (modalités des relations avec les parties prenantes, établissement de rapports, procédure à suivre pour modifier la stratégie et le système, etc.). Il faut rendre compte des succès mais aussi des

échecs, par exemple lors de réunions de quartier, par le biais de bulletins d’information, etc.

383940

Pour aller plus loin

La CBRA en actes : « How one California community achieves better results for vulnerable populations

38

».

Tilburg’s CBRA experience

39

: « What does the public stand to gain? A story of Tilburg ».

Stories of intercultural city-making

40

: « What is the Intercultural City and how can we create it? ».

Boîte à outils : Questions for auditing policies through the intercultural lens

41

Evaluer les politiques à travers le prisme interculturel (questions guides)

41

– Est-il facile et naturel pour les citoyens/clients/résidents/patients/acheteurs (y

compris ceux qui ne maîtrisent pas bien la langue du pays d’accueil ou ont une

38. www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/culture/Cities/Publication/BookCoE15-Deanne.pdf.

39. www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/culture/Cities/Publication/BookCoE21-EijsBongaarts.pdf.

40. www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/culture/Cities/Publication/BookCoE05-PhilWood.pdf.

41. www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/culture/cities/audit.pdf.

Construire la cité interculturelle expérience limitée de la démocratie et de la participation) d’exprimer leurs points de vue et leurs idées ? Cherchons-nous à les rencontrer dans les endroits où ils vivent plutôt que d’attendre qu’ils se manifestent ? Faisons-nous appel à des personnes de diverses origines culturelles pour qu’elles fassent office d’intermédiaires et aident à créer la confiance avec les citoyens ? Ou préférons-nous, par commodité, nous en tenir à des échanges de vues et à une prise de décision au sein de l’administration ou avec de proches alliés (ONG « amicales » ou autres) ?

– Utilisons-nous des moyens d’expression non verbaux ou officieux pour faciliter la participation de ceux qui pourraient avoir des problèmes pour exprimer leurs vues par des moyens conventionnels ?

– Ecoutons-nous réellement ceux qui n’ont pas nécessairement de compétences professionnelles spécialisées dans un domaine quelconque – les citoyens ordinaires, les jeunes adultes, les enfants ?

– Sommes-nous prêts à tester toutes les idées, en particulier moyennant la réalisation de prototypes bon marché ?

– Sommes-nous prêts à passer outre à toute la paperasserie administrative (et à même de le faire) pour mettre en œuvre des idées qui aident à développer l’innovation et les interactions interculturelles (en particulier en lien avec l’utilisation de l’espace public) ?

– Avons-nous un personnel divers à tous les degrés de la hiérarchie ?

– Notre personnel est-il conscient des enjeux de la diversité et a-t-il entamé une réflexion sur sa pratique ?

– Avons-nous poussé les membres du personnel issus d’autres cultures à se montrer critiques de nos approches et politiques et à proposer des idées découlant d’autres pratiques culturelles ?

– Encourageons-nous les interactions créatrices entre employés de différentes origines, de tous âges, hommes et femmes, et de différentes spécialisations professionnelles (lieux de réunion où tous pourraient se retrouver, événements animés par un modérateur) ?

– Encourageons-nous l’innovation (notamment en considérant que les erreurs sont un signe d’initiative, de prise de risque, de volonté de sortir de la routine) ?

– Appliquons-nous rigoureusement la non-discrimination ?

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La cité interculturelle pas à pas

– Avons-nous informé nos partenaires de notre engagement interculturel ? Avonsnous explicitement affirmé notre conviction que la diversité est un atout ?

– Avons-nous des objectifs clairs en matière d’amélioration de nos pratiques ?

– Soulignons-nous la diversité interne des groupes de citoyens/utilisateurs/clients et adaptons-nous nos approches en conséquence, ou avons-nous tendance à cataloguer les gens et à tous les mettre dans un même moule ?

– Mettons-nous toujours en question les idées spontanées que nous formons concernant ce que tel ou tel groupe veut ou pense, et confrontons-nous ces idées aux réactions des personnes appartenant à ce groupe ?

– Voyons-nous les citoyens/utilisateurs/clients comme des personnes qui ont généralement besoin d’aide, d’assistance et de services, ou comme des personnes pouvant apporter quelque chose de spécial à l’organisation ou à la ville ?

– Comment essayons-nous de savoir quelle est la valeur ajoutée unique que des personnes issues d’un milieu différent du nôtre pourraient apporter ?

– Sommes-nous prêts à gérer un conflit « culturel » ? Quels sont nos principes à cet

égard ?

– Avons-nous suffisamment de connaissances/données/informations concernant les origines et situations de nos citoyens/clients/utilisateurs pour pouvoir élaborer des politiques qui exploitent l’atout de la diversité (niveau d’instruction et réussite scolaire, langues parlées, expérience professionnelle, vécu, compétences particulières, aspirations, capacités, etc.) ?

– Avons-nous tendance à imaginer des solutions « maison » ou cherchons-nous un appui et de l’inspiration auprès d’un large éventail d’organisations et de personnes ?

Essayons-nous de trouver des exemples et d’apprendre de l’expérience d’autres villes et pays ? Faisons-nous confiance à d’autres parties prenantes (ONG, sociétés, particuliers) et leur donnons-nous des moyens pour impulser et mener à bien des programmes et projets ?

IV. Eléments d’une stratégie interculturelle

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1. Développer une attitude favorable à la diversité

2. Réexaminer les fonctions de la ville à travers un « prisme interculturel »

3. La médiation et le règlement des conflits

4. La formation linguistique

5. La stratégie médias

6. Doter la ville d’une politique internationale

7. Une approche fondée sur des données factuelles

8. La formation et la sensibilisation à l’interculturel

9. L’accueil des nouveaux arrivants

10. La gouvernance interculturelle

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Bien qu’une stratégie municipale puisse être structurée de multiples façons, 10 grands volets, pris ensemble, sont susceptibles d’exercer une influence sur les perceptions de l’opinion et les politiques publiques (ou ce qui a été appelé, dans le cadre du programme, les infrastructures – hardware – de l’intégration et les comportements –

software – favorables à l’intégration) et d’orienter la dynamique collective vers une valorisation de la diversité bénéfique pour la ville et ses habitants.

1. Développer une attitude favorable à la diversité

Encourager le développement et la persistance d’attitudes favorables à la diversité et

à une identité municipale plurielle, au moyen du discours public et d’actes symboliques.

Déclarer publiquement et explicitement que la ville comprend et valorise la diversité et qu’elle adopte une approche interculturelle. Accomplir un geste emblématique symbolisant le passage à une nouvelle époque placée sous le signe de la diversité, par exemple en demandant pardon pour des méfaits commis dans le passé ou en instaurant une journée de la compréhension interculturelle. Reconnaître et récompenser,

à travers des prix ou d’autres mesures, les actes ou les parcours de vie consacrés à instaurer la confiance et à la compréhension entre cultures.

Même lorsqu’ils sont nombreux, les exemples d’interculturalisme qui existent dans une ville peuvent rester isolés ou méconnus du grand public ou du monde extérieur. Pour

être vraiment interculturelle, une ville doit avoir décidé de rechercher, de caractériser et de reconnaître de tels exemples afin de les renforcer et de s’appuyer sur eux, dans le cadre d’une stratégie de développement dotée des ressources nécessaires. Elle doit

également avoir affirmé de façon officielle, publique et non ambiguë son attachement aux principes interculturels et s’attacher à convaincre d’autres acteurs clés dans la ville de faire de même.

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bloc de texte 5 mm au lieu de 10

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La cité interculturelle pas à pas

Exemples

Le projet Neuchàtoi, qui s’est déroulé sur plus de neuf mois en 2006, a donné lieu à des centaines de manifestations (conférences, pièces de théâtre, expositions, affiches, etc.). Les organisations partenaires ont invité les habitants à revoir leur conception habituelle de l’identité de la ville et à se faire une idée plus ouverte de Neuchâtel

(Suisse), qui compte environ 25 % d’habitants étrangers

42

.

En 2001, Oslo (Norvège) s’est déclarée ville ouverte et plurielle. Le conseil municipal a adopté à l’unanimité une déclaration intitulée « Oslo, une ville pour tous » et présenté une politique baptisée « OXLO », pour Oslo Extra Large. La déclaration affirme :

« A Oslo, tous les citoyens ont la même valeur. Ils sont l’avenir de la ville et son atout le plus précieux. Nous, citoyens, sommes issus de milieux ethniques, culturels et religieux différents et avons tous les mêmes droits fondamentaux, les mêmes devoirs et les mêmes responsabilités. [...] La municipalité d’Oslo se donne pour objectif de refléter la diversité de sa population dans la composition de son personnel et de son

équipe dirigeante comme dans les services qu’elle fournit. »

Grandes lignes du programme d’intégration de la ville de Nuremberg, adopté par le conseil municipal avec 68 voix pour et 1 voix contre en date du 24 novembre 2004.

« Depuis le début de la civilisation urbaine il y a près de cinq millénaires, la diversité culturelle des villes et le développement de la culture par le biais de l’intégration de personnes qui amenaient avec elles d’autres cadres culturels sont un important moteur du développement social. On voit si les efforts déployés pour créer une société solidaire ont ou non porté leurs fruits dans la façon dont sont traitées les personnes qui ne vivent pas dans la ville depuis longtemps ou de façon continue. Plus une ville est ouverte vis-à-vis de ses citoyens, plus elle se montrera innovante dans un contexte global. Les villes s’alimentent des apports positifs des différentes cultures.

42

Une multitude de projets sont axés sur la compréhension interculturelle entre les résidents qui vivent depuis longtemps à Neukölln et les nouveaux résidents issus de l’immigration. Le Département de la culture et des arts conçoit des expositions et présente les parcours de vie des immigrés. Le Département de la jeunesse sensibilise chaque année les classes dans les écoles sur des questions telles que « D’où je viens ? », « Où sont mes racines ? », « Où est ma maison ? », dans le cadre du projet médias « @thnien ».

42. www.neuchatoi.ch.

Eléments d'une stratégie interculturelle

2.  Réexaminer les fonctions de la ville à travers un « prisme interculturel »

Réexaminer les principales fonctions de la ville à travers un « prisme interculturel » et lancer quelques projets pilotes emblématiques.

Trop souvent, les villes définissent leurs politiques en matière de diversité en réaction

à des problèmes graves (comme l’agitation des minorités, des meurtres racistes ou d’autres menaces contre la loi ou l’ordre public) qui sont pourtant relativement peu fréquents. Elles risquent alors de perdre de vue les tâches quotidiennes qui constituent la plus grande part de leurs activités. Au cœur de la notion de cité interculturelle se trouve l’idée que les fonctions municipales les plus importantes, qui sont aussi bien souvent les plus prosaïques, devraient être revues et reconfigurées dans un esprit interculturel.

La quasi-totalité des domaines de la politique de la ville pourraient être revus dans une perspective interculturelle, c’est-à-dire au regard de leur incidence sur l’identité culturelle, les perceptions mutuelles entre les communautés ethniques et la nature de leurs relations. Nous donnons ci-après quelques exemples d’approches interculturelles dans plusieurs domaines de la politique de la ville.

a. L'éducation

Les attitudes vis-à-vis de la culture, de la race, de la domination culturelle et du pluralisme, de même que les compétences culturelles et la curiosité, peuvent se former dès l’enfance. L’école exerce une forte influence à cet égard. A travers l’environnement physique, pédagogique et social qu’elle crée, les orientations qu’elle offre et les valeurs et connaissances qu’elle transmet, l’école peut renforcer les préjugés ou, au contraire, les remettre en question.

Questions à se poser en lien avec l’interculturalité et l’éducation, par exemple : l’expérience scolaire aide-t-elle les jeunes à nouer des relations interculturelles, ou renforcet-elle la séparation entre cultures ? Le développement de compétences interculturelles

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