la boîte à outils
du
Pilote des Systèmes d’Information
■
Jean-Louis Foucard
Outils 3, 12, 26, 47 : illustration © yuliaglam-Fotolia.com
Outils 55, 63 : pictos © sharpnose-Fotolia.com
Outils 54 et 59 : illustration © FranÇois Debois
Les 5 vidéos d’approfondissement sont accessibles par
QR Code (voir Mode d’emploi, p. 8) dans les outils 1, 12,
32, 47 et 70.
© Dunod, Paris, 2014
ISBN 978-2-10-070576-4
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Remerciements
À ma famille et mes amis, qui m’ont soutenu durant l’écriture de cet ouvrage.
À mes collègues de la Cegos, pour nos échanges, toujours riches, sur le mana gement des projets.
Aux 5 000 managers de SI (en maîtrise d’Ouvrage, DSI ou SSII) qui, durant mes missions depuis 15 ans, m’ont nourri de leurs questions.
Aux clients de mes missions de conseil et de formation, pour leur confiance et leur fidélité.
À François PRADDAUDE, pour m’avoir entraîné dans la grande aventure du SPI.
À Jean-Louis, Georges, MULLER, pour m’avoir donné ma première chance en tant qu’auteur.
À Alice, Geneviève, et Thierry pour leur aide précieuse sur les traductions anglaises.
À François DEBOIS qui m’a prêté gracieusement quelques-uns de ses dessins.
À tous ceux, trop nombreux pour être tous cités, qui m’ont, un jour ou l’autre, transmis une part de leur vision du pilote des SI. Ils occupent une place pri vilégiée dans mes pensées :
Hélène, Denis, Umberto, Aurélien, Bernard, Marc, Alain, Rémi, et tant d’autres…
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3
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Avant-propos
L e management des SI est le lieu de belles réussites mais aussi d’échecs dou loureux.
Dans ce chaos où le hasard et l’éphémère semblent l’emporter sur la stratégie, le management du SI a pourtant une mission durable : servir des clients aux attentes claires et constantes.
Délai
+ vite
Dir ections s e t métier
M
OA
MOE
I et
Construire ensemble
+ de valeur
Mieux adap té
Fournisseurs de SI
Coût Qualité
Sur fond d’émotions, de pouvoir et d’affrontement, se joue le jeu éternel entre les besoins
(illimités) des clients du SI, internes ou externes, et les capacités (limitées) des DSI et de l’offre de ses fournisseurs.
Quatre exigences pour les directions métiers, les DSI et les fournisseurs de SI
1.
Plus de valeur. « 80 % du besoin avec 20 % du budget ». L’obéissance au cahier des charges a fait place à la créativité. Le SI d’aujourd’hui doit fournir des solutions ayant de la valeur pour le « client du client du client »… Ainsi, l’honnête informaticien des années 2010 sait optimiser l’utilité « métier » des systèmes qu’il construit.
—
4
—
V
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la boîte à outIlS
DU PILOTE DES SySTèMES D’InFORMATIOn
2. Plus vite. « Bien réfléchir, puis agir vite ». Les métiers allongent le délai de décision en avant-projet (opportunité, faisabilité, benchmark, urbanisation, choix progiciels…) et raccourcissent le délai de mise en œuvre. Il faut donc conduire rapidement la construction des SI, en maîtrisant les risques.
3. Mieux adapté. « Une seule chose est constante : tout change, et de plus en plus vite »
(Héraclite d’Éphèse, vi e siècle avant J.-C.). Entre le début et la fin d’un projet, il y a des
évolutions stratégiques, métiers, techniques…, qu’il faut piloter de manière agile.
4. Construire ensemble. « Make or buy ? ». Comment satisfaire les exigences précédentes ?
Avec quelles compétences ? Communiquer et sous-traiter : les constantes du marché des SI.
Depuis plus de dix ans, les effectifs de SSII dépas sent ceux des DSI, leur nombre croît plus vite, et le marché porte ceux qui savent piloter un contrat et communiquer !
La boîte à outils du pilote des systèmes d’information
Issu de ces quatre constats (valeur, rapidité, adéquation et collaboration), cet ouvrage sert les attentes de tout manager ayant à piloter le SI : direction géné rale, direction métier et leur maîtrise d’ouvrage, DSI, SSII, consultant en SI, contrôleur de gestion, acheteur et commercial.
Le sommaire comprend sept dossiers :
Aligner la stratégie du SI et développer la valeur
Piloter sa mission : décider vite et bien
Raccourcir la mise en œuvre des projets de SI
Faire évoluer le SI, de la spécification à la recette
Susciter la collaboration entre les acteurs du SI
Choisir les meilleurs partenaires externes
Outiller les décisions avec un logiciel
Pour prévenir les conflits et bâtir des SI efficaces, ces outils proposent aux managers des
SI de partager des méthodes rationnelles pour organiser, négo cier, décider et construire ensemble.
—
5
—
Sommaire
Dossier 1
Aligner la stratégie du SI et développer la valeur
Outil 1
Outil 2
Piloter le SI par la valeur (avec vidéo)
.......................................................
Cartographie et urbanisation
.......................................................................
16
Outil 3
Outil 4
Outil 5
Outil 6
Outil 7
Outil 8
Deux équilibres du SI .....................................................................................
18
Benchmark du budget des DSI
....................................................................
20
Dia lo guer avec ses clients internes ou externes
......................................
22
Budget de la DSI ............................................................................................
24
PMO et équilibre du plan de charges
.........................................................
26
Arbitrer avec RoI et TCO .............................................................................
28
Dossier 2
Piloter sa mission : décider vite et bien
...............................
30
Outil 9
Outil 10
Jouer son rôle de manager des SI ..............................................................
32
Matrice de responsabilité
.............................................................................
34
Outil 11
Outil 12
Outil 13
Outil 14
Outil 15
Outil 16
Outil 17
Outil 18
Outil 19
Piloter son emploi du temps .......................................................................
38
Maîtriser les risques par la qualité (avec vidéo)
.....................................
40
Évaluer et réduire les risques
.....................................................................
42
Prioriser les projets du portefeuille ...........................................................
44
Critères de refonte d’une application
........................................................
46
Qualifier les anomalies bloquantes
............................................................
48
Optimiser la couverture des tests
..............................................................
50
Dictionnaire des indicateurs
........................................................................
52
Coor don ner son réseau de nénu phars ......................................................
54
Dossier 3
Raccourcir la mise en œuvre des projets
...........................
56
Outil 20
Outil 21
Définir l’objectif du projet
............................................................................
58
Deux risques majeurs pour le projet
..........................................................
60
Outil 22
Outil 23
Outil 24
Outil 25
Outil 26
Outil 27
Outil 28
Outil 29
Outil 30
Outil 31
Outil 32
Outil 33
Outil 34
Outil 35
Le SI au service des hommes ......................................................................
62
Cadrage initial du projet
..............................................................................
64
Cycle en cascade ou itératif
........................................................................
66
Découper le projet en tâches ......................................................................
68
Ne pas oublier de tâches
.............................................................................
70
Estimer la charge – Les abaques .................................................................
72
Estimer la charge – Les ratios
......................................................................
76
Estimer la durée du projet
...........................................................................
78
Optimiser le plan de charge ........................................................................
80
Suivre avec la courbe en S
..........................................................................
82
Le tableau de bord du comité de pilotage (avec vidéo) ........................
84
Provisionner ses marges
..............................................................................
88
Négocier l’évolution du périmètre
..............................................................
90
Incidents et changements ............................................................................
92
Dossier 4
Faire évoluer le SI, de la spécification à la recette
94
Outil 36
Outil 37
Trois méthodes pour collecter les besoins
...............................................
96
Structurer les besoins – Le modèle fonctionnel
......................................
98
—
6
—
V
V
la boîte à outils
du pilote des systèmes d’information
outil 38 outil 39 outil 40 outil 41 outil 42 outil 43 outil 44
structurer les besoins – la procédure métier
........................................
100 structurer les besoins – le modèle classe/association
.........................
104 structurer les besoins – l’arbre de décision ...........................................
106
Complé ter les besoins à temps avec les fQr
.........................................
108 tracer les exigences du client ....................................................................
110 plan et scénarios de tests
............................................................................
112 projet et accompagnement du changement
............................................
114
Dossier 5
Susciter la collaboration entre les acteurs du SI
..........
116
outil 45 outil 46 outil 47
Communiquer pour construire le si ...........................................................
118
Cartographie des profils
..............................................................................
120 motiver les acteurs du si (avec vidéo)
.....................................................
122
outil 48 outil 49 outil 50 outil 51 outil 52 outil 53 outil 54 outil 55
optimiser les affectations ...........................................................................
124 dix questions pour recruter
.......................................................................
126 faire des pro vi sions pour risques au fil de l’eau ....................................
128 déléguer une tâche ou une mission
..........................................................
130 table d’orientation dans le si
....................................................................
132 diversifier la composition des équipes .....................................................
136 adapter ses canaux pour communiquer
..................................................
138
Quatre fondamentaux du management d’équipe
...................................
140
Dossier 6
Choisir les meilleurs partenaires externes
.......................
142
outil 56 outil 57 outil 58
types d’acteurs sur le marché des si .......................................................
144 négocier le prix des prestations
................................................................
146 tableau de choix d’un progiciel
.................................................................
148
outil 59 outil 60 outil 61 outil 62 outil 63
offshore : atouts et limites
.........................................................................
150 le contrat : clauses motrices et précautions
..........................................
152
Cmmi et itil : l’approche processus .........................................................
154 les phases clés de l’infogérance
...............................................................
156 sous-traiter en assistance technique
.......................................................
158
Dossier 7
Outiller les décisions avec un logiciel
....................................
160
outil 64 outil 65 outil 66
moteurs de calcul des logiciels de suivi ...................................................
162
Choisir son logiciel de suivi
........................................................................
164 typer une tâche selon ses leviers de pilotage
........................................
166
outil 67 outil 68 outil 69 outil 70 outil 71 outil 72 outil 73 outil 74
Chemin critique et alerte ............................................................................
168 la planification multiprojet
........................................................................
170
Visualiser l’affectation des ressources .....................................................
172 adapter la fréquence du suivi
....................................................................
174 interpréter le %achèvement
.....................................................................
176 réagir aux dérives en fonction des marges ............................................
178 replanifier le reste à faire
..........................................................................
180 donner à chaque acteur sa visibilité (avec vidéo)
.................................
182 index des sigles et termes utilisés ..............................................................................................................
186
Bibliographie et sites web .............................................................................................................................
188 sommaire par fonction ..................................................................................................................................
190
—
7
—
Les outils sont classés par dossier
La Boîte à outils,
Mode d’emploi
Comment utiliser les QR codes de ce livre ?
1
2
3
Téléchargez un lecteur de QR code gratuit et ouvrez l’application de votre smartphone.
Photographiez le QR code avec votre mobile.
Découvrez les contenus interactifs sur votre smartphone.
V
L’intérêt de la thématique vu par un expert
Un menu déroulant des outils
V
la boîte à outIlS
DU PILOTE DES SySTèMES D’InFORMATIOn
La représentation
visuelle de l’outil
Une signalétique claire
Les apports de l’outil et ses limites
L’outil en synthèse
L’essentiel en anglais
Un cas pratique commenté
Un approfondissement pour être plus opérationnel
L’indispensable
DoSSIer
1
alIgner
LA StratégIe DU SI
ET DéveloPPer
LA valeur
P iloter un SI, c’est s’attacher à en développer la valeur sur quatre axes : Assurer la qualité de service, Baisser des coûts du SI, Contribuer à la productivité des services internes, Développer de nouveaux services.
Pour développer la valeur de son SI, il faut connaître la stratégie et disposer de référentiels qui valorisent la production, la qualité, la maîtrise des coûts, et les innovations. À chaque décision majeure, on peut alors se poser la question : « Est-ce que ça vaut le coût ? ».
Cette horrible faute d’orthographe J pour souligner que les priorités sont fondées sur le lien entre coût et valeur.
Connaître la stratégie de son entreprise et aligner celle de son SI
Tout commercial s’intéresse à la stratégie de ses clients, car sa survie en dépend. Une DSI ayant sa stratégie propre court le même risque. Comme en direction métier, la connaissance de la stratégie de l’entreprise est vitale : ainsi, les choix et les activités courantes sont alignés sur la stratégie, en toute cohérence et pour tous les métiers.
Parmi les stratégies possibles, la DG peut choisir de créer de la valeur, mais ce n’est pas la seule possibilité. Telle société d’aéronautique implante un ERP sans évaluer de RoI, car sa DG veut racheter un concurrent qui a le même ERP : elle veut faciliter la fusion avec des SI homogènes. Il peut y avoir autant de stratégies que d’entreprises. Pour autant, ce dossier décline la stratégie la plus répandue sur le SI : la création de valeur.
—
10
—
Connaître la valeur de son SI
Comment évolue le temps passé par les métiers devant un écran ? Que se passe-t-il si le service s’interrompt ? Quelle est la performance financière du SI ? Comment se situe-t-il par rapport aux autres entreprises ? Quels services la DSI vend-elle à ses clients internes
(ou externes) ? Ces questions aident les managers à piloter la valeur de leur SI par l’analyse des prestations, des dépenses et par leur comparaison avec les standards mondiaux.
DoSSIer
1
Voir l’entreprise et son SI comme un écosystème
Le développement durable – accompagné du green IT – est dans tous les médias avant d’arriver en force dans les organisations. Cette perception de notre planète comme un système où tout est lié nous fait découvrir « l’écosystème d’information ». Comme tout système, il est fondé sur des équi libres qui, s’ils sont rompus, provoquent rapidement des dysfonctionnements. Pour éviter que le SI ne soit l’ornithorynque de l’entreprise, il convient de res pecter ces équilibres : Coût Valeur a déjà été cité, mais il en existe bien d’autres :
Information Action : l’information (en SI) a un coût, à valoriser par les actions induites.
Information Décision : l’information (en management) ne sert qu’à prendre des décisions.
Ces équilibres sont « évidents », mais ils visent à simplifier la prise de décision par des questions complémentaires : « Si on stocke (si on ne stocke pas) telle information dans la base, quelle est la valeur des actions qui pourront (ne pourront pas) être effectuées ? » ;
« nous avons échangé des informations en réunion. Maintenant, que note-t-on dans le relevé de décision ? ». Le respect de ces équilibres accroît l’efficacité des actions courantes.
leS outIlS
1
Piloter le SI par la valeur .................................................
2
Cartographie et urbanisation .........................................
16
3
Deux équilibres du SI ........................................................
18
4
Benchmark du budget des DSI ......................................
20
5
Dia lo guer avec ses clients internes ou externes ......
22
6
Budget de la DSI ...............................................................
24
7
PMO et équilibre du plan de charges...........................
26
8
Arbitrer avec RoI et TCO ................................................
28
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11
—
OutIL
1
Piloter le SI par la valeur
La vaLEur du SI : LE quadrILatèrE aBCd
A ssurer la qualité de service des outils informatiques
B aisser ou maîtriser les coûts de l’informatique
D évelopper l’activité et offrir de nouveaux services
Existant
Cible
C ontribuer à la productivité et à la valeur ajoutée du poste de travail utilisateur
Source : Transposition des dossiers sur la valeur des SI (CIGREF/McKinsey – 2002 à 2008) http://goo.gl/Drx1rN
Pour aller plus loin en vidéo.
En résumé
L’objectif assigné au SI est de créer et déve lopper la valeur.
Sur l’axe A , la qualité de service maintient la valeur par réduction du risque opérationnel sur les données et les processus.
Sur l’axe B , la baisse de coût des SI crée de la valeur par la réduction des dépenses inutiles
(benchmarking, downsizing…).
Sur l’axe C , la contribution à la productivité du poste de travail s’obtient par l’automatisation des tâches manuelles.
Sur l’axe D , le développement de l’activité crée la valeur en offrant de nouveaux services
(ebusiness, décisionnel…).
Le quadrilatère ABCD garantit l’alignement du SI sur la stratégie de création de valeur de l’entreprise. Il peut aussi servir à illustrer les
évolutions de la stratégie.
Insight
The objective assigned to IT department is to create and develop value.
On the A -axis, the quality of service maintains value by reducing operational risks for data and processes.
On the B -axis, reduction of IT cost adds value by reducing superfluous expenses (benchmarking, down sizing, etc.).
On the C -axis, user productivity is enhanced by automatization of manual work.
On the D -axis, activity development adds value by offering new services (e-business, BI, etc.)
The ABCD model guarantees that IT is aligned with the company’s strategy of creating value.
It may also be used to illustrate strategic evolutions.
—
12
—
DoSSIer 1
ALIGnER LA STRATÉGIE DU SI ET DÉVELOPPER LA VALEUR
Pourquoi l’utiliser ?
objectif
i
Montrer les axes de création de valeur par le
SI et quantifier les gains visés par le schéma directeur ou dans un train de main tenance
SI.
i
Se référer à une stratégie pour décider des actions de la DSI.
i
Arbitrer entre les affectations de ressour ces selon la stratégie.
Contexte
Dans le cadre d’un schéma directeur infor matique (SDI), ce quadrilatère « ABCD » clarifie la stratégie de création de valeur.
Il sert pour arbitrer sur des ressources concurrentes, sans attendre la prochaine réunion du comité de direction.
ABCD est mis à jour chaque semestre pour montrer l’évolution de la performance du SI.
outIl
1
Méthodologie et conseils
Pour évaluer les performances et limites de valeur sur ces quatre axes (cf. étape 3 ), voici quelques exemples : i
Qualité de service. Disponibilité, Intégrité,
Confidentialité, Traçabilité. Améliorer, c’est réduire les risques.
i
Baisser les coûts. Sur les postes de travail : matériels et softs, applicatifs… i
Contribuer à la productivité des utilisateurs :
évaluer le RoI (ex. : heures par dossier, par appel…).
i
Développer de nouveaux usages : satis faction client, volumes et ventes induites.
Dans la détermination des actions (cf. étape 4 ), privilégier celles qui servent plusieurs domaines
(donc portées par plusieurs spon sors) et qui créent de la valeur sur plusieurs axes ABCD.
Le nombre de pro jets à coor donner sera moindre.
Un schéma simple pour ne plus arbitrer les demandes des SI métiers en fonction des décibels des demandeurs.
Comment l’utiliser ?
étapes
1. Définir avec la direction générale sur quels axes ABCD créer de la valeur dans les métiers.
Exemple : marketing, commercial, production,
RH, finances…
2. Classer les attentes de chaque métier sur les axes ABCD.
3. Évaluer performances et limites du SI par métier sur chaque axe ABCD.
4. Agir pour réduire les écarts ABCD [2 - 3] les plus forts. Exemples d’actions : (A) virtualiser les serveurs, (B) passer à l’open source, (C) installer un ERP, (D) construire un entrepôt de données.
5. Ordonnancer et chiffrer ces actions. Si le budget est dépassé, arbitrer en fonction de la stratégie (cf. étape 1 ).
6. Suivre les réalisations budgétaires et vérifier leur alignement stratégique.
Avantages
■
Montrer simultanément coût et valeur.
■
Définir les besoins avant les solutions.
■
Rationaliser les négociations (coûts SI vs valeur métier).
■
Cadrer la stratégie, la décliner à chaque comité de SI métiers, jusqu’en maintenance.
Précautions à prendre
■
La représentation « Radar » suppose les axes indépendants. Si c’est vrai pour les besoins, pour les actions (cf. étape 4), cela ne l’est plus.
■
Certaines stratégies ne se fondent pas sur la valeur. La vision des dirigeants sert alors de clé d’arbitrage.
■
Si l’outil illustre les décisions, en aucun cas il ne prend de décisions par lui-même.
—
13
—
SuIte
outIl
1
outIl
1
Piloter le SI par la valeur
Comment être plus efficace ?
Contexte d’utilisation
La société nELET (le nom est fictif mais la société ne l’est pas…) fabrique et distribue depuis plus de cent ans des produits de bou langerie et de pâtisserie traditionnels : pain, sand wichs, viennoiseries, gâteaux… Ses maga sins sont principalement implantés dans les aéroports, les gares et les galeries marchandes.
Avec un CA annuel de 350 Me, la société nELET emploie 5 000 salariés répartis dans le monde entier : UE, Maghreb, États-Unis,
Japon… Les acteurs du comité de direction sont : direction générale, direction marketing et communication, direction de la production, direction du réseau des magasins et points de vente, direction financière, direction achatsapprovisionnements-logistique et DSI.
Le DSI éprouve des difficultés à fixer les priorités sur les projets car ses équipes sont continuellement interrompues par des demandes urgentes non planifiées : les dates de fin des projets sont systématiquement décalées.
Définir la stratégie de création de valeur
Au moment de choisir les projets en portefeuille, l’analyse du marché fait apparaître que leur principal concurrent, pourtant deux fois plus petit que la société nELET, croît nettement plus vite qu’eux. Les axes prioritaires, fixés en accord avec la direction générale, sont donc :
Assurer la qualité de services et Développer l’activité (axes A et D du quadrilatère ABCD).
recueil des attentes métiers
(+ abCD)
La société a fait le pari d’une DSI forte, utilisée comme un véritable moteur pour doper sa compétitivité. Elle a donc cinq projets ambitieux, candidats à l’entrée en portefeuille : i
Un train de maintenances correctives (MnT) qui corrige les blocages fréquents des commandes fournisseurs. Axe A.
i
Une migration réseau (RES) pour implanter un progiciel de supervision : cartographie, alarmes, statistiques performances/qualité de service… Axe B.
i
Une gestion de trésorerie (TRE) : caisse, remise de chèques, rapprochement bancaire, règlement fournisseurs, financement ou placement liquidités… Axe C.
i
Un datawarehouse (DWH) ventes avec des données socioéconomiques entre les magasins
(pour mieux choisir les futurs lieux d’implanta tion). Axe D.
i
Un site web (WEB) qui gère les prises de com mande et les livraisons à domicile (pour les com mandes > X euros et des livraisons
< 5 km). Axe D.
évaluer performances et limites du
SI actuel
Outre les problèmes d’approvisionnement (les quantités à commander souvent erronées), les performances du réseau se dégradent. Avec un budget DSI de 0,7 % de son CA, le coût est jugé convenable par rapport aux standards (cf.
Outil 4). Les objectifs internationaux sont freinés par l’impossibilité d’administration distante…
agir pour réduire les écarts abCD les plus forts
Le comité de direction a clairement privilégié les axes A et D. Les meilleurs candidats au lancement sont donc ceux qui améliorent la qualité par la maîtrise du risque (gains sur axe
A, cf. Outil 12) ou accroissement du CA.
Le quadrilatère ABCD sont proches de la
Balanced Scorecard de Kaplan et norton.
—
14
—
DoSSIer 1
ALIGnER LA STRATÉGIE DU SI ET DÉVELOPPER LA VALEUR
CaS
du Portefeuille de la société NELET : alignement stratégique par ABCD
Synthèse de la stratégie de création de valeur du comité de direction
B/ Baisser les coûts de SI
A/ Assurer la qualité de service
4
3
2
1
0
D/ Développer l’activité
outIl
1
Existant
Cible
C/ Contribuer à la productivité des postes de travail
Ordonnancer et chiffrer les actions
tableau De ChoIx Du CoMIté De DIreCtIon
Projet candidat
Type ABCD
MNT
RES
TRE
DWH
WEB
A
B
C
D
D
Aligné/ stratégie ?
Oui
Oui/non non
Oui
Oui
Appréciation actuelle
Critique
Souhaitable
Souhaitable
Pas d’info gains
Souhaitable
Gains
+++
+
++
?
+++
Coût total
DSI
++
+
+
+++
++
Compte tenu de l’enveloppe budgétaire de la DSI pour l’année en cours, le comité de direction décide de lancer les projets : MnT (il est critique), RES et WEB (car ils favorisent la croissance). Le projet TRE est mis au plan de l’année suivante. Le projet DWH a été ajourné en attendant une étude marketing sur les gains potentiels.
■
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15
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