Pharmabio Développement Guide pour mesurer l’efficacité des formations Mode d'emploi
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ドキュメント
Guide
pour mesurer l’efficacité de la formation
Destiné aux entreprises du secteur pharmaceutique
Éditeur
Pharmabio Développement, le Comité sectoriel de main-d’œuvre des industries des produits
pharmaceutiques et biotechnologiques, Francine Gendron, directrice générale
Conception et réalisation
Odile Joussellin
André Gagnon, CRHA
Chargé de projet
Diane Poupart, chargée de projets, Pharmabio Développement
Collaboration
Danielle Chartier, Paul Colangelo, Merck Frosst
Annie D’Anjou et Jean-François Paraiso, Sandoz Canada
Diane Desautels, Michel Fafard, Wyeth
Révision linguistique
Hélène Bédard, Connivence infographie
Pharmabio Développement, le Comité sectoriel de main-d’œuvre des industries des
produits pharmaceutiques et biotechnologiques
500, boulevard Saint-Martin Ouest
Bureau 340
Laval (Québec) H7M 3Y2
Téléphone : (450) 629-8885 / Télécopieur : (450) 629-8894
www.pharmabio.qc.ca
Cette publication a été réalisée grâce à l’aide financière de :
© Pharmabio Développement, 2006
ISBN XXXXXXXXXX
Dépôt légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2006
Ce guide est diffusé sur le site Web de Pharmabio Développement
www.pharmabio.qc.ca
Nota bene
Dans ce document, l’emploi du masculin pour désigner des
personnes n’a d’autres fins que celle d’alléger le texte.
REMERCIEMENTS
Ce guide présente les résultats d’un projet réalisé dans trois entreprises du secteur
pharmaceutique qui ont décidé d’expérimenter dans leur organisation respective un
processus et des outils de mesure d’efficacité des formations.
Ce projet a été réalisé à l’initiative du Collectif formation pharmaceutique qui regroupe
quelques vingt entreprises du secteur. Le comité sectoriel de main-d’œuvre du secteur
pharmaceutique (Pharmabio Développement) en était le promoteur, avec l’appui de la firme
de consultants AGD Formation.
Les auteurs remercient :
•
Les trois entreprises qui ont participé à l’élaboration et à la mise à l’essai de ce
processus. En particulier, un grand merci à Danielle Chartier de Merck Frosst, Michel
Fafard et Diane Desautels de Wyeth, Jean-François Paraiso et Annie D’Anjou de Sandoz
Canada qui ont participé aussi généreusement à ce projet en apportant leurs idées,
leurs préoccupations, leur énergie et leur confiance;
•
Diane Poupart, chargée de projet, et Francine Gendron, directrice du comité sectoriel de
main d’œuvre Pharmabio Développement, pour tout le soutien apporté au lancement et
au pilotage de ce projet;
•
l’équipe AGD Formation et Hélène Bédard de Connivence infographie pour les multiples
réflexions, suggestions et lectures réalisées tout au long de ce projet;
•
et enfin, tous les membres du Collectif Formation pharmaceutique sans qui ce projet
n’aurait jamais vu le jour.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
3
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS........................................................................................................ 3
TABLE DES MATIÈRES................................................................................................. 4
UTILISATION DU GUIDE............................................................................................. 7
CHAPITRE 1 - LE PROCESSUS DE MESURE D’EFFICACITÉ DE LA FORMATION ............. 9
A quoi ça sert de mesurer l’efficacité d’une formation ? .................................................. 9
Que trouve-t-on dans ce guide ? ................................................................................. 9
Résultats et gains attendus ?...................................................................................... 9
Quelles formations évaluer ? ...................................................................................... 9
Avec qui cela se fait ? ................................................................................................ 9
Quelles sont les étapes ?.......................................................................................... 10
Pendant combien de temps ? .................................................................................... 10
Les conditions de réussite ........................................................................................ 11
Les bénéfices additionnels ........................................................................................ 12
CHAPITRE 2 - LES INTERVENANTS - LEURS ROLES ET LEURS RESPONSABILITES .... 13
Le client interne ..................................................................................................... 14
Le responsable de projet ......................................................................................... 14
Les superviseurs .................................................................................................... 15
Les formateurs ...................................................................................................... 15
Les employés formés .............................................................................................. 15
La direction ........................................................................................................... 16
Le service formation ............................................................................................... 16
Les experts :.......................................................................................................... 16
CHAPITRE 3 - LES DÉFINITIONS ET LES MODÈLES UTILISÉS ................................... 17
Les définitions utilisées pour clarifier l’évaluation ......................................................... 18
Le modèle pour situer les 4 niveaux d’évaluation de la formation .................................. 20
Le modèle d’efficacité de la formation ........................................................................ 23
CHAPITRE 4 - LES ÉTAPES ET LES OUTILS ................................................................ 25
ÉTAPE 1 : FAIRE LE CHOIX DE LA FORMATION À ÉVALUER....................................... 27
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 27
Gabarit « Choix de la formation à évaluer » ............................................................... 29
ÉTAPE 2 : CONSTITUER LE COMITÉ INTERNE............................................................ 31
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 31
Fiche guide - Rôle et composition du comité interne..................................................... 32
4
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
ÉTAPE 3 : ÉTABLIR LA CHARTE DU PROJET .............................................................. 35
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 35
Gabarit « Charte de projet » ................................................................................... 36
ÉTAPE 4 : CHOISIR LES MODALITÉS D’ÉVALUATION ................................................ 43
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 43
Fiche guide « Le dispositif d’évaluation proposé »........................................................ 44
Gabarit « Choix des modalités des évaluations » ........................................................ 47
ÉTAPE 5 : PRÉPARER LES OUTILS DE GESTION DU PROJET ...................................... 51
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 51
Gabarit « Calendrier » ............................................................................................ 52
Gabarit « Analyse coûts/bénéfices » ......................................................................... 52
ÉTAPE 6 : PRÉPARER LES OUTILS DE MESURE.......................................................... 57
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations...........................................
Gabarit « Grille d’observation » ...............................................................................
Fiche guide « Questionnaire sur les conditions de formation » .......................................
Questionnaire sur les conditions de formation – Exemple.............................................
Fiche guide « Questionnaire sur les conditions de transfert » ........................................
Questionnaire sur les conditions de transfert ..............................................................
Gabarit «Tableau de bord des impacts» ....................................................................
57
58
64
66
67
68
70
ÉTAPE 7 : PRÉPARER LES PERSONNES ..................................................................... 73
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 73
ÉTAPE 8 : MESURER LES ACQUIS ET LES CONDITIONS DE FORMATION ................... 75
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 75
ÉTAPE 9 : MESURER LE TRANSFERT ET LES CONDITIONS DE TRANSFERT ................ 77
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 77
ÉTAPE 10 : MESURER LES IMPACTS .......................................................................... 79
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 79
ÉTAPE 11 : ANALYSER LES DONNÉES ET FAIRE LE DIAGNOSTIC .............................. 81
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations...........................................
Fiche guide « Compilation des données chiffrées » ......................................................
Gabarits « Diagnostic » ..........................................................................................
Gabarit « Plan d’action » .........................................................................................
81
82
83
88
ÉTAPE 12 : VALIDER LE PLAN D’ACTION .................................................................. 91
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 91
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
5
ÉTAPE 13 : COMMUNIQUER LE DIAGNOSTIC ET LE PLAN D’ACTION ......................... 93
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 93
ÉTAPE 14 : RÉALISER LE PLAN D’ACTION ................................................................. 95
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 95
ÉTAPE 15 : MESURER LES IMPACTS DU PLAN D’ACTION........................................... 97
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 97
ÉTAPE 16 : COMMUNIQUER ET FERMER LE PROJET................................................... 99
Pourquoi cette étape ? Comment faire ? Recommandations........................................... 99
6
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
UTILISATION DU GUIDE
Ce guide se compose de deux supports documentaires :
•
•
un cartable qui présente le processus de mesure d’efficacité ainsi que tous les
éléments pertinents pour se l’approprier;
un support CD qui regroupe l’ensemble des outils nécessaires à la mise en œuvre du
processus. Ce format électronique a été choisi pour faciliter leur utilisation.
Le cartable a été structuré en quatre chapitres.
Chapitre 1 : Le processus de mesure d’efficacité de la formation
Ce chapitre présente le processus de mesure d’efficacité de la formation : À quoi sert ce
processus ? Quels sont les résultats et les gains attendus ? Quelles formations évaluer ? Avec
qui cela se fait ? Quelles sont les étapes ? Pendant combien de temps ? Quelles sont les
conditions de réussite ? Quels sont les bénéfices additionnels ?
Chapitre 2 : Les intervenants - Leurs rôles et leurs responsabilités
Pour situer les différents intervenants et clarifier leurs rôles et responsabilités dans le cadre
de ce projet.
Chapitre 3 : Les définitions et les modèles utilisés
Ce chapitre réunit les concepts clés, les modèles qui nous ont inspirés et guidés tout au long
de ce projet. Ces éléments ont été présentés dans les trois entreprises pilotes aux membres
du comité interne dès le lancement du projet, pour leur permettre de comprendre le
fondement des actions que nous allions engager pour mesurer l’efficacité de la formation.
Chapitre 4 : Les étapes et les outils
C’est le « plat de résistance » de ce guide. Dans cette partie, se trouve une présentation de
chaque étape :
•
Une présentation générale de l’étape :
Le POURQUOI de l’étape, sa raison d’être.
− Le COMMENT de l’étape : Avec quoi ? Avec qui ? Durée ?
− Des recommandations formulées sous forme de conseils et de pièges à éviter.
−
•
Les outils nécessaires pour guider les intervenants dans la réalisation de l’étape :
Des outils sous forme de GABARITS à compléter. L’objectif de ces gabarits est de
permettre aux intervenants de visualiser et de structurer les résultats à produire lors
de l’étape. Chaque gabarit est accompagné d’un mode d’emploi et d’un exemple.
− Des outils sous forme de FICHES GUIDES. Lorsqu’il n’était pas possible d’élaborer un
gabarit, nous avons rédigé une fiche présentant des repères et des
recommandations.
−
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
7
CHAPITRE 1
LE PROCESSUS DE MESURE D’EFFICACITÉ DE LA FORMATION
À QUOI ÇA SERT DE MESURER L’EFFICACITÉ D’UNE FORMATION
?
La formation, comme la production, a ses propres paramètres d’efficacité. L’amélioration
continue du système formation passe nécessairement par la mesure d’indicateurs qui
permettront, hors de tout doute, de porter un jugement éclairé sur sa performance et ainsi
en améliorer l’efficacité. La mesure de l’efficacité de la formation est un moyen essentiel
d’amélioration continue du système de formation.
Lorsque se fait sentir le besoin d’évaluer une formation, il y a des signes pour mettre en
doute la formation ou un besoin de prouver l’efficacité actuelle de cette formation. Ce guide
va permettre d’obtenir des preuves sur l’efficacité de la formation et ainsi identifier des
actions pour l’améliorer.
QUE TROUVE-T-ON DANS CE GUIDE ?
Un processus et des outils permettant :
•
•
de mesurer l’efficacité de la formation, c'est-à-dire, de vérifier si les employés utilisent
dans leur travail ce qu’ils ont appris en formation (mesurer le « degré de transfert »);
d’identifier les actions correctives et/ou préventives pour améliorer l’efficacité de la
formation (améliorer le « degré de transfert »).
RÉSULTATS ET GAINS ATTENDUS ?
•
•
•
des preuves d’efficacité ou de non-efficacité d’une formation;
un plan d’action précis d’amélioration de la formation (actions correctives et/ou
préventives);
un tableau de bord permettant de suivre l’impact de la formation pour calculer les
bénéfices apportés par la formation et le processus d’évaluation.
QUELLES FORMATIONS ÉVALUER ?
Le processus présenté permet de mesurer l’efficacité de formations existantes (que
l’organisation désire « challenger ») ou de formations en cours d’élaboration.
AVEC QUI CELA SE FAIT ?
Les décideurs et les gens de plancher, sur le plan autant des opérations que de la formation :
•
•
•
directeur, superviseurs du département concerné par la formation à évaluer;
service de formation, formateurs, compagnons impliqués par la formation à évaluer;
experts (ingénierie, qualité, santé et sécurité au travail, etc.).
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
9
Chapitre 1
Le processus de mesure d’efficacité de la formation
QUELLES SONT LES ÉTAPES ?
Le processus a été découpé en deux grandes phases, en cinq sous-phases et en seize étapes.
Phase 1 : ÉVALUER
DÉFINIR
le projet
PRÉPARER
les ressources
1.
2.
3.
4.
Faire le choix de la formation à évaluer
Constituer le comité interne
Établir la charte de projet
Choisir les modalités d’évaluation
5. Préparer les outils de gestion du projet
6. Préparer les outils de mesure
7. Préparer les personnes
FORMATION
MESURER
l’efficacité
8. Mesurer les acquis et les conditions de formation
9. Mesurer le transfert et les conditions de transfert
10. Mesurer les impacts
ANALYSER
les résultats
11. Analyser les données et faire le diagnostic
12. Valider le plan d’action
13. Communiquer le diagnostic et le plan d’action
Phase 2 : AMÉ
AMÉLIORER
AMÉLIORER
l’efficacité
14. Réaliser le plan d’action
15. Mesurer les impacts du plan d’action
16. Communiquer et fermer le projet
PENDANT COMBIEN DE TEMPS ?
•
La phase 1 (ÉVALUER), s’étale sur une période de 4 à 6 mois. Ce délai intègre une
période incompressible de trois mois après la réalisation de la formation pour que tous
les effets de la formation puissent se faire sentir, et s’évaluer, au niveau des employés,
du travail et de l’organisation.
•
La phase 2 (AMÉLIORER) dépend de l’ampleur des améliorations à réaliser pour la
formation évaluée et du calendrier que s’est fixé l’organisation. Pour se donner un ordre
de grandeur, cette phase peut s’étaler sur 1 à 3 mois.
10
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Chapitre 1
Le processus de mesure d’efficacité de la formation
LES CONDITIONS DE RÉUSSITE
Il est essentiel que les intervenants prennent connaissance de ces conditions de réussite pour
pouvoir les respecter tout au long du projet.
1. Engagement d’un client interne
Un service formation ne pourra pas, seul, réunir l’ensemble des conditions pour qu’une
formation soit efficace. C’est pourquoi, il est indispensable que le service formation
s’assure d’obtenir l’engagement d’un client interne (client de la formation) pour mesurer
et pour améliorer la formation dont il a besoin pour son personnel.
2. Choix de la formation à évaluer
Il s’agit de bien choisir la formation à évaluer. La formation est un investissement non
négligeable pour une organisation; ceci est vrai également pour son évaluation. Il faut
que le client interne en perçoive la nécessité et les avantages pour s’y engager
pleinement. Il est essentiel de cibler les formations les plus critiques, celles ayant un
impact significatif pour justifier l’investissement et s’assurer de la faisabilité du projet.
3. Implication des intervenants clés
Impliquer autant des gens de plancher que des décideurs au niveau de la formation et
des opérations.
4. Mise en place d’un comité interne
Désigner un comité interne présent du début à la fin et réunissant les représentants des
principaux intervenants, ceci dans le but d’assurer la mobilisation des acteurs et la
transmission efficace des communications.
5. Disponibilité des ressources
Au plus tôt, faire une évaluation réaliste de la disponibilité des ressources et obtenir un
engagement de tous sur ces éléments pour éviter les mauvaises surprises.
6. Echantillonnage des personnes à évaluer
Ne pas chercher à évaluer tous les employés formés. Faire les mesures auprès d’un
échantillon représentatif des employés permet d’atteindre les mêmes résultats à
moindre coût.
7. Durée limitée du dispositif d’évaluation
Mettre en place le processus et les outils de mesure sur une période de temps
déterminée, retirer le dispositif une fois les objectifs atteints en termes d’efficacité.
8. Loi de Pareto pour les améliorations
Privilégier des solutions simples, peu onéreuses et ayant un maximum d’impact sur
l’amélioration de la formation.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
11
Chapitre 1
Le processus de mesure d’efficacité de la formation
LES BÉNÉFICES ADDITIONNELS
Lors de l’implantation de ce processus dans les trois entreprises, les intervenants ont perçu
et souligné des bénéfices additionnels retirés de ce projet.
L’implantation du processus d’évaluation de l’efficacité de la formation a permis de :
•
Améliorer l’analyse des besoins
La mise en place du processus d’évaluation a amené l’organisation à consolider ses
pratiques et ses outils d’analyse des besoins utilisés au sein de l’organisation.
•
Améliorer la conception, le design des formations, l’efficacité des stratégies de
formation
L’analyse plus structurée des besoins de formation a permis de faire des choix éclairés
lors de la conception de la formation.
•
Améliorer la qualité du matériel de formation
Ayant clarifié précisément les objectifs à atteindre, l’organisation a pu produire du
matériel de formation de meilleure qualité et éliminer le matériel superflu.
•
Améliorer la préparation des formateurs / compagnons
En clarifiant les objectifs de la formation (habiletés et connaissances critiques),
l’organisation a pu vérifier le profil et la préparation des formateurs et des compagnons
(et la compléter si nécessaire).
•
Clarifier les responsabilités formateurs/superviseurs
Les différentes étapes d’évaluation ont obligé les formateurs et les superviseurs à
préciser ce qui était dans leur champ de responsabilité respectif.
•
Améliorer la rédaction des procédures de travail
L’analyse des besoins, la clarification des objectifs et les commentaires recueillis ont fait
ressortir les points faibles et les points forts des procédures de travail et de la
documentation à disposition sur les postes de travail.
•
Préciser les critères de relâche du personnel
Les évaluations ont mis en lumière les compétences réellement acquises par les
employés. Ces preuves permettent à l’organisation de décider, sans prendre de risque,
de leur faire réaliser ces tâches de façon autonome.
•
Améliorer le marketing de la formation
En mettant en place les évaluations, l’organisation a pu prouver la contribution effective
de la formation à l’amélioration des performances organisationnelles.
12
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
CHAPITRE 2
LES INTERVENANTS - LEURS ROLES ET LEURS RESPONSABILITES
Le processus de mesure d’efficacité de la formation s’appuie sur huit intervenants :
•
Cinq acteurs clés qui interviennent directement dans l’implantation du processus (phase
ÉVALUER et/ou phase AMÉLIORER) :
Le client interne, le responsable de projet, les superviseurs, les formateurs, les
employés.
Trois acteurs « support » qui vont apporter du soutien aux acteurs clés :
−
•
−
La direction, le service formation, les experts.
Direction
• Valider la pertinence de
développer ces projets
• Fournir des ressources
complémentaires (si besoin)
• Vendre le projet
Service Formation
Expert
• Fournir un responsable
de projet
• Mettre à disposition son
expertise
• Vendre le projet
• Apporter son point de vue
sur la formation
• Mettre à disposition son
expertise
Employés
• Participer activement à la
formation et appliquer ses
acquis dans son travail
• Participer aux évaluations
• Donner son point de vue
sur la formation
Responsable de projet
• Piloter le projet, animer le
comité interne
• Soutenir les intervenants
• S’assurer que chacun
assume ses responsabilités
Client interne
• Déclencher le projet
• S’assurer que le projet
apporte des bénéfices
• Fournir les ressources
• Vendre le projet
Comité
interne
Superviseurs
• Évaluer les acquis
(après la formation)
• Donner son point de vue
sur la formation
• Réaliser les améliorations
(au niveau du travail)
Formateurs
• Évaluer les acquis
(en fin de formation)
• Donner son point de vue
sur la formation
• Réaliser les améliorations
(au niveau de la formation)
Le comité interne est constitué du client interne, du responsable de projet et de
représentants des formateurs, des superviseurs. Si besoin est, le comité peut demander la
participation d’experts, du service formation et des employés.
La bonne compréhension par chacun de leurs rôles et responsabilités est essentielle à la
réussite du projet.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
13
Chapitre 2
Les intervenants – Leurs rôles et leurs responsabilités
LE CLIENT INTERNE :
•
C’est qui ?
Un directeur d’un service, d’un département ou d’une usine, « utilisateur » d’une
formation qu’il met en doute, pour tout ou partie de son personnel.
− Ce gestionnaire souhaite améliorer l’efficacité de cette formation. Son service tirera
directement les bénéfices de ces améliorations (au niveau des compétences du
personnel et au niveau des performances organisationnelles de son secteur).
−
•
Rôles et responsabilités dans ce projet ?
−
−
−
−
−
Choisir la formation à évaluer.
Identifier et libérer les personnes qui vont participer au projet dans la phase
ÉVALUER et dans la phase AMÉLIORER (comité interne, évaluateurs, évalués, etc.).
Exploiter le diagnostic réalisé et valider le plan d’action (dans la limite des ressources
dont il dispose).
Promouvoir le projet de mesure d’efficacité de la formation au sein de son
département et au niveau de l’entreprise.
Participer activement au comité interne.
LE RESPONSABLE DE PROJET :
•
C’est qui ?
Membre du service formation (au niveau central) ou appartenant à l’équipe gérée par
le client interne.
− Ayant un minimum de bagage concernant la gestion de la formation dans les
organisations.
−
•
Rôles et responsabilités dans ce projet ?
−
−
−
−
−
−
−
14
Piloter le projet et mettre en place des outils de gestion de projet pour en assurer le
suivi.
S’assurer de la mise en place d’un comité interne et en assurer l’animation.
S’approprier le processus et les outils pour mesurer l’efficacité de la formation et les
adapter à la formation choisie et au contexte organisationnel.
Accompagner tous les intervenants, leur apporter des outils, du support et de l’aide.
Alerter en cas d’obstacles pressentis ou de difficultés éprouvées (comité interne,
client interne, service formation, etc.).
S’assurer que chaque intervenant soit informé de son rôle et de ses responsabilités
dans ce projet et les respectent.
S’assurer que tous les intervenants aient connaissance des conditions de réussite du
projet et mettent en œuvre les moyens pour les respecter.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Chapitre 2
Les intervenants – Leurs rôles et leurs responsabilités
LES SUPERVISEURS :
•
C’est qui ?
−
•
Supérieur immédiat des employés à former.
Rôles et responsabilités dans ce projet ?
−
−
−
−
−
Vendre le projet dans son équipe (employés, autres superviseurs) et au personnel
support.
Apporter son point de vue concernant la formation à évaluer (résultats obtenus au
niveau des employés et du travail, contraintes, déroulement, etc.).
Participer activement aux évaluations réalisées après transfert, un à trois mois après
la formation (observations sur le poste de travail).
Mettre en œuvre les améliorations décidées pour améliorer la formation qui relève de
son domaine d’expertise et de son champ de responsabilité.
Identifier sa zone de responsabilité concernant la réussite d’un projet de formation.
LES FORMATEURS :
•
C’est qui ?
−
•
Personne assurant la formation théorique et/ou pratique des employés pour la
formation à évaluer.
Rôles et responsabilités dans ce projet ?
−
−
−
−
−
Vendre le projet (auprès des employés, des autres formateurs, du personnel
support).
Apporter son point de vue concernant la formation à évaluer (résultats obtenus,
contraintes, déroulement, etc.).
Participer activement aux évaluations en fin de formation (observation et évaluation
des conditions de formation).
Mettre en œuvre les améliorations décidées pour améliorer la formation qui relève de
son domaine d’expertise et de son champ de responsabilité.
Identifier sa zone de responsabilité concernant la réussite d’un projet de formation.
LES EMPLOYES FORMES :
•
C’est qui ?
−
•
Employés concernés directement par la formation à évaluer.
Rôles et responsabilités dans ce projet ?
Vendre le projet auprès de ses collègues.
− Participer activement à la formation et aux évaluations (apprendre, s’exercer,
démontrer les connaissances et compétences acquises, donner son point de vue
concernant la formation et ses résultats sur le plan du travail).
− Identifier sa zone de responsabilité concernant la réussite d’un projet de formation.
−
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
15
Chapitre 2
Les intervenants – Leurs rôles et leurs responsabilités
LA DIRECTION :
•
C’est qui ?
−
•
Comité directeur de l’entreprise ou du site.
Rôles et responsabilités dans ce projet ?
−
−
−
−
−
Valider le choix et la pertinence de la formation à évaluer.
Promouvoir le projet à la grandeur de l’entreprise (faire valoir l’intérêt pour
l’entreprise et les résultats souhaités/obtenus).
Soutenir le client interne pour la réalisation du projet en mettant à disposition les
ressources complémentaires dont il a besoin (ressources matérielles, humaines et
financières).
S’assurer d’avoir régulièrement un état d’avancement du projet.
À la suite du projet, déterminer la pertinence de développer à nouveau ce processus
sur d’autres formations, dans d’autres secteurs de l’entreprise.
LE SERVICE FORMATION :
•
C’est qui ?
−
−
•
Service de formation « central ».
Service regroupant les « experts formation » au niveau de l’entreprise ou du site.
Rôles et responsabilités dans ce projet ?
Mettre à disposition du client interne une ressource pour piloter le projet et
accompagner le comité interne (le responsable de projet).
− Promouvoir le projet à la grandeur de l’entreprise (faire valoir l’intérêt pour
l’entreprise et les résultats souhaités/obtenus).
− S’assurer d’avoir régulièrement un état d’avancement du projet.
− Mettre à disposition ses ressources, son expertise, ses outils pour améliorer la
formation (en particulier, les améliorations liées aux conditions de formation).
−
LES EXPERTS :
•
C’est qui ?
−
•
Rôles et responsabilités dans ce projet ?
−
−
16
Membre de services support (ingénierie, qualité, santé sécurité, etc.).
Apporter son point de vue concernant la formation à évaluer.
Mettre à disposition du comité interne son expertise, ses outils et ses compétences :
1. pour la phase ÉVALUER, en particulier pour ce qui est de l’évaluation de l’impact
de la formation sur les performances organisationnelles;
2. pour la phase AMÉLIORER, réaliser les améliorations décidées relevant de son
domaine d’expertise.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
CHAPITRE 3
LES DÉFINITIONS ET LES MODÈLES UTILISÉS
Ce chapitre présente les concepts clés, les principes directeurs et les modèles qui ont été
utilisés lors de l’élaboration de ce guide :
•
les définitions que nous avons retenues pour clarifier l’évaluation;
•
le modèle de C. Kirkpatrick pour situer les quatre niveaux d’évaluation de la formation;
•
le modèle qui nous a inspiré pour identifier les trois composantes d’efficacité de la
formation.
Dans les trois entreprises pilotes, ces références ont été présentées aux principaux acteurs
(direction et membres du comité interne) au démarrage du projet.
Cela a permis de :
•
•
•
•
clarifier et démystifier les notions d’évaluation;
partager un vocabulaire commun;
situer les éléments clés pour réussir le projet;
fournir des repères pour comprendre le processus proposé et les actions à engager pour
mesurer et améliorer l’efficacité d’une formation.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
17
Chapitre 3
Les définitions et les modèles utilisés
LES DÉFINITIONS UTILISÉES POUR CLARIFIER L’ÉVALUATION
DÉFINITION DE L’ÉVALUATION
ÉVALUER c’est….
•
JUGER
Évaluer c’est « faire sortir la valeur » (au sens étymologique). Évaluer consiste à porter
un jugement et à interpréter.
•
EXPLICITER
Évaluer consiste à contrôler l’atteinte d’un objectif ET à expliquer pourquoi on a
atteint ou non l’objectif. Sinon, il s’agit d’une MESURE et non d’une EVALUATION.
•
DÉCIDER
On évalue si on est prêt à « prendre action » à la suite des résultats obtenus.
Si l’organisation n’est pas prête, différez les évaluations et mettez vos énergies
ailleurs !!!
CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UNE ÉVALUATION
Pour qu’une évaluation soit réussie, il faut qu’elle soit…
•
UTILE
L’évaluation représente un EFFORT important pour une organisation. Il est
indispensable de justifier toute évaluation réalisée.
•
RÉALISTE
Il vaut mieux faire peu d’évaluation dans de bonnes conditions, que beaucoup dans de
mauvaises conditions.
•
ACCEPTABLE
Il est essentiel d’expliquer le pourquoi d’une évaluation à toutes les personnes qui vont
être impliquées (décideurs, évaluateurs, évalués, etc.).
18
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Chapitre 3
Les définitions et les modèles utilisés
PRÉCAUTIONS À PRENDRE ET PIÈGES À ÉVITER
•
Il n’y a pas de BONNES méthodes d’évaluation, mais il y en a des MAUVAISES.
•
Une évaluation n’est JAMAIS FIABLE à 100 % :
- On peut se tromper sur l’outil, sur la stratégie choisie, sur le moment choisi, etc.
- La personne évaluée n’est pas forcément disponible lors de l’évaluation (motivation,
concentration, fatigue, etc.).
- Les évaluateurs, de la même façon, peuvent aussi être plus ou moins disposés à
réaliser une bonne évaluation (préparation, concentration, fatigue, etc.).
•
Une évaluation permet de recueillir des HYPOTHÈSES mais JAMAIS DE CERTITUDES.
•
Une évaluation n’est JAMAIS NEUTRE pour un individu.
•
Plus l’évaluation est COURTE dans le temps, plus on prend des RISQUES DE SE
TROMPER.
•
Le défi n’est pas de recueillir l’information, mais de la TRAITER.
Quelle que soit la situation où on va placer un individu, il réagira en fonction de ses
compétences, de ses aptitudes, de sa personnalité, de sa motivation. La difficulté ne
consiste pas à faire apparaître ses dimensions, mais de les traiter objectivement.
•
La difficulté d’une évaluation ne se situe ni dans sa passation, ni dans son analyse, mais
dans son INTERPRÉTATION. À la suite de cette évaluation, quelles conclusions en tirer
et quelles décisions prendre ?
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
19
Chapitre 3
Les définitions et les modèles utilisés
LE MODÈLE POUR SITUER LES 4 NIVEAUX D’ÉVALUATION DE LA
FORMATION – LE MODÈLE DE KIRKPATRICK
Dans le domaine de la qualité, les mesures prises pour évaluer l’efficacité d’un système
qualité concernent plus particulièrement les finalités recherchées par ce système. Elles
permettront, par exemple, de vérifier dans quelle mesure le produit fini répond aux
spécifications demandées par le client, si le produit est bien arrivé au bon endroit et selon les
quantités demandées.
Il en est de même pour la formation. Elle constitue, en soi, un système, avec ses intrants,
ses processus et ses activités en interaction. On reconnaît généralement quatre finalités au
système formation, correspondant aux quatre niveaux d’évaluation d’efficacité de ce
système. On dira que la formation est efficace dans la mesure où :
Environnement
de TRAVAIL
Environnement
de FORMATION
1. elle aura été satisfaisante pour ceux qui l’ont suivie : on mesurera alors la
SATISFACTION;
2. ceux qui y participaient ont appris ce qu’ils devaient apprendre et s’attendaient à y
apprendre : on mesurera alors l’ACQUISITION des connaissances;
3. les personnes formées ont utilisé au travail ce qu’ils avaient appris : on mesurera alors
le TRANSFERT;
4. elle a contribué de façon significative à l’amélioration des résultats organisationnels : on
en mesurera alors l’IMPACT.
20
- Niveau 1 Satisfaction
des participants
En fin
de formation
Les participants sont-ils
satisfaits du programme
de formation ?
- Niveau 2 Acquisition
des connaissances
En cours /
fin de
formation
Qu’est-ce que les
participants ont appris dans
cette formation ?
- Niveau 3 Transfert
des acquis
1 à 3 mois
après la
formation
Ont-ils changé leurs
comportements au travail à cause
de ce qu’ils ont appris ?
- Niveau 4Impact
sur l’organisation
3 à 6 mois
après la
formation
Les changements ont-ils
eu des effets bénéfiques
pour l’organisation ?
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Chapitre 3
Les définitions et les modèles utilisés
NIVEAU 1 : ÉVALUATION DE LA SATISFACTION DES PARTICIPANTS
•
À quoi ça sert ?
Contrôler les ressources pédagogiques et les conditions dans lesquelles se donne la
formation.
− Points à aborder : le contenu, l’enseignement, le matériel, les installations, les
compétences du formateur (habiletés, connaissances), les documents, les
ressources, l’horaire, la durée, le sentiment d’avoir appris quelque chose, etc.
−
•
Quand ?
−
•
À la fin de la formation.
Comment ?
−
Questionnaire de satisfaction – « Questionnaire à chaud ».
NIVEAU 2 : ÉVALUATION DE L’ACQUISITION DES CONNAISSANCES
•
À quoi ça sert ?
Mesurer la portée des habiletés et des connaissances acquises dans le cadre de la
formation (et non dans la situation de travail).
− Contrôler les apprentissages réalisés.
−
•
Quand ?
−
•
À la fin de la formation.
Comment ?
Exercices – Tests – Quiz – QCM – Interrogations orales.
− Travaux pratiques – Manipulations.
− Problèmes à résoudre - Études de cas – Simulation.
− Travaux de recherche - Rapport de synthèse à rédiger – etc.
−
NIVEAU 3 : ÉVALUATION DU TRANSFERT DANS LE TRAVAIL
•
À quoi ça sert ?
Mesurer à quel degré les connaissances acquises en formation sont utilisées et
intégrées dans le travail.
− Contrôler l’utilisation et le maintien des connaissances au travail.
−
•
Quand ?
−
•
Après la formation (1 à 3 mois après la fin de la formation) - Évaluation « à froid ».
Comment ?
−
−
−
−
−
Observation des comportements professionnels.
Questionnaire d’évaluation ou auto-évaluation.
Résultat de l’activité : produits et/ou performances de l’employé.
Analyse critique des situations problèmes.
Entretien de suivi.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
21
Chapitre 3
Les définitions et les modèles utilisés
NIVEAU 4 : ÉVALUATION DE L’IMPACT SUR L’ORGANISATION
•
À quoi ça sert ?
−
−
•
Quand ?
−
•
Mesurer les résultats (répercussions/bénéfices) à long terme sur l’organisation.
Vérifier les bénéfices économiques de la formation (R.O.I).
Après la formation (3 à 6 mois après la fin de la formation).
Comment ?
Suivi d’indicateurs de performances : rejets, accidents de travail, etc.
Calculer une évolution par rapport à une situation initiale.
− Calculer le retour sur investissement (R.O.I) : gains obtenus versus coût des
investissements pour y arriver.
−
−
22
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Chapitre 3
Les définitions et les modèles utilisés
LE MODÈLE D’EFFICACITÉ DE LA FORMATION
La formation au sein d’une organisation est un processus complexe qui engage trois acteurs
clés : le formateur, le gestionnaire, l’employé.
La réussite d’une formation nécessite que chacun de ces intervenants assume sa part de
responsabilité. En effet, pour qu’une formation soit réussie,
SAVOIR
• Il faut que la formation proposée soit de qualité (contenus,
déroulement, matériel, organisation, etc.) pour permette à l’employé
de SAVOIR. Ce premier élément se situe dans le champ de
responsabilité du FORMATEUR.
VOULOIR
•
Il faut que l’EMPLOYE soit disposé à s’investir pour comprendre,
appliquer et utiliser ce qu’il aura appris.
POUVOIR
•
Il faut que l’organisation, représentée en première ligne par le
GESTIONNAIRE, permette à l’employé d’être confronté à la situation
pour laquelle il a été formé et lui fournisse les moyens nécessaires pour
y faire face (disponibilité, moyens matériels et humains, etc.).
Contenus, déroulement, méthodes,
matériel, durée, formateurs,…
LA FORMATION
SAVOIR
Je sais
Pour qu’
qu’une formation
soit ré
réussie, il faut…
faut…
VOULOIR
Je veux
LA MOTIVATION
Gestion du changement,
encadrement, communication,…
POUVOIR
Je peux
ORGANISATION du TRAVAIL
Ressources matérielles/humaines,
disponibilité, priorités,…
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
23
Chapitre 3
Les définitions et les modèles utilisés
Il suffit qu’un de ces acteurs fasse défaut pour que la formation soit un échec. Par
conséquent, si une formation n’est pas efficace, les causes doivent être recherchées :
•
•
•
du côté de la formation;
et/ou du côté de l’engagement, de la mobilisation de l’employé;
et/ou du côté de l’organisation du travail (sous la responsabilité du gestionnaire).
Par conséquent, les améliorations à apporter se situeront forcément en regard de ces trois
paramètres :
•
•
•
améliorer la qualité de la formation;
et/ou augmenter l’engagement et la mobilisation de l’employé;
et/ou améliorer l’organisation du travail.
L’employé, bien évidement, est responsable de sa motivation et de son engagement au
travail. Mais il est tout aussi évident qu’une organisation peut amener des conditions qui
favorisent ou freinent l’engagement du personnel (encadrement, communication des
objectifs, gestion des changements, politique de gestion des ressources humaines, etc.).
Donc, si l’on se place du côté de l’organisation (au niveau des paramètres sur lesquels une
entreprise peut intervenir), les actions correctives et préventives pour améliorer une
formation vont se situer à deux niveaux :
•
•
au niveau de la formation, sous la responsabilité du service formation et des
formateurs.
au niveau de l’organisation du travail, sous la responsabilité des gestionnaires
(directeurs de service, superviseurs, etc.).
La compréhension de ce partage de responsabilité et de ses conséquences est au cœur de la
problématique concernant l’évaluation de l’efficacité de la formation.
Pour améliorer une formation ….
Actions correctives ou
préventives à réaliser ?
Au niveau de la
FORMATION
24
Au niveau du
TRAVAIL
Formateur
Organisation du travail
Déroulement / contenus
Moyens matériels
Matériel
Moyens humains
Profil des participants
Gestion/encadrement
Logistique
Gestion du changement
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
1.
2.
3.
4.
Faire le choix de la formation à évaluer
Constituer le comité interne
Établir la charte de projet
Choisir les modalités d’évaluation
1 gabarit
1 fiche guide
1 gabarit
1 gabarit + 1 fiche guide
PRÉPARER 5. Préparer les outils de gestion du projet
6. Préparer les outils de mesure
les ressources 7. Préparer les personnes
Experts
Service formation
Direction
Employés formés
Formateurs
Superviseurs
Les outils
Phase 1 : ÉVALUER
DÉFINIR
le projet
Comité interne
Les étapes, les outils et les intervenants
Client interne
Mesurer l’
l’efficacité
efficacité de la formation
Responsable de projet
CHAPITRE 4
LES ÉTAPES ET LES OUTILS
\
\ \
2 gabarits
2 gabarits + 2 fiches guide
\ \ \ \ \
MESURER
l’efficacité
8. Mesurer les acquis et les conditions de formation Grille d’observation+Questionnaire
Grille d’observation+Questionnaire
9. Mesurer le transfert, les conditions de transfert
10.Mesurer les impacts
Tableau de bord des impacts
ANALYSER
les résultats
11.Analyser les données et faire le diagnostic
12.Valider le plan d’action
13.Communiquer le diagnostic et le plan d’action
3 gabarits + 1 fiche guide
\
\
\ \
\
\ \ \ \ \
Phase 2 : AMÉ
AMÉLIORER
AMÉLIORER
l’efficacité
14.Réaliser le plan d’action
15.Mesurer les impacts du plan d’action
16.Communiquer et fermer le projet
Tableau de bord des impacts
\ \ \ \ \
Responsabilité :
Je guide
Je fais
\
Je suis impliqué
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
25
Étape 1
Faire le choix de la formation à évaluer
ÉTAPE 1 : FAIRE LE CHOIX DE LA FORMATION À ÉVALUER
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Décider de déclencher OU non un processus de mesure d’efficacité
d’une formation :
1. Faire une analyse des formations pour identifier la/les
formation(s) les plus critiques.
2. Vérifier l’intérêt et la faisabilité de réaliser une évaluation
pour chacune des formations identifiées.
3. Justifier les investissements nécessaires à la mesure
d’efficacité.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Gabarit « Choix de la formation à évaluer » à compléter.
Avec qui ?
•
Client interne – Service formation – Direction.
Durée ?
•
Rencontre avec le client interne – environ 1 heure.
•
Pour chaque formation à analyser, vérifier préalablement que
l’organisation a des arguments solides pour réaliser une mesure
d’efficacité sur cette formation. Il faut s’assurer que la formation
qui sera évaluée a été identifiée par tous comme une vraie
problématique (créant de vrais problèmes) :
- Peu ou pas d’amélioration constatée (doute sur son efficacité).
- Manque de suivi après formation.
- Pressions exercées sur les formateurs ou le service formation
pour modifier la formation (supprimer la formation pratique,
réduire la durée de formation, changer le profil des formateurs,
etc.).
- etc.
•
Si l’analyse fait ressortir des risques, en tirer les conclusions :
reporter ou annuler le projet d’évaluation.
•
Faire cette analyse sans impliquer le client interne. Il est essentiel
que le service formation et le/les client(s) interne(s) partagent la
même vision sur les formations identifiées.
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Rappel des deux conditions de réussite importantes dans cette étape :
Choix de la formation à évaluer – Engagement du client interne
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
27
Étape 1
Faire le choix de la formation à évaluer
GABARIT « CHOIX DE LA FORMATION À ÉVALUER » - MODE D’EMPLOI
•
Avant d’utiliser le gabarit, présenter chaque critère et identifier avec vos interlocuteurs
des exemples de formations représentatives des cotations 1 et 10 (pour visualiser les
deux extrêmes).
•
Chaque formation est analysée relativement à la réalité de l’entreprise (c'est-à-dire par
rapport aux autres formations dispensées dans l’organisation et non dans l’absolu).
•
Six critères sont analysés pour chacune des formations identifiées :
- Impact de la formation : pour vérifier si la formation a un impact sur les résultats
d’affaires. Est-ce que la formation a un impact majeur (10), moyen (5) ou faible (1) sur
la productivité, la qualité, le service client, la santé sécurité, etc. ?
- Coût de la formation : pour vérifier si cette formation nécessite un investissement
important ($ ou disponibilité) pour l’organisation dans sa conception et/ou sa diffusion.
Plusieurs coûts sont à considérer : durée de conception, durée de la formation, coût des
déplacements pour le formateur ou les participants, coût du matériel de formation, etc.
- Nombre d’employés formés : pour vérifier l’ampleur de la formation. Est-ce que
cette formation vise beaucoup d’employés (10) ou très peu (1) ? Ce critère complète
l’estimation du coût de la formation.
- Formation formelle et structurée. Est-ce que cette formation est documentée,
reconnue par tous ? Est-ce que cette formation dispose d’un plan de formation précisant
clairement son déroulement, les étapes ?
- Comportements spécifiques et observables : pour vérifier si les résultats attendus
de la formation sont facilement observables et spécifiques à des situations précises.
- Motivation et intérêt du client interne. Est-ce que le client interne est demandeur,
intéressé par la mesure d’efficacité pour cette formation ? En voit-il l’intérêt, les
bénéfices ? Est-il prêt à y participer, à se rendre disponible et à libérer des ressources ?
•
Si la cotation est inférieure à 5 pour un des critères, il y a un risque d’évaluer cette
formation.
- Si la cotation est faible pour le critère Impact de la formation, le risque est d’avoir
des difficultés à justifier les bénéfices du projet mesure d’efficacité en termes d’enjeux
d’affaires.
- Si la cotation est faible pour les critères Coût de la formation et Nombre
d’employés formés, le risque est d’avoir des difficultés à justifier les bénéfices du
projet en termes financiers.
- Si la cotation est faible pour les critères Formation formelle et structurée et
Comportements spécifiques et observables, le risque est d’avoir des difficultés à
réaliser les observations et à identifier des mesures correctives spécifiques.
- Si la cotation est faible pour le critère Motivation et intérêt du client interne, le
risque est d’avoir des difficultés à disposer des ressources nécessaires pour mesurer et
améliorer l’efficacité de la formation, en résumé, pour mener le projet à terme.
28
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Formation
Secteur
concerné
Motivation et
intérêt du client
interne
Comportements
spécifiques et
observables
Formation
formelle et
structurée
Nombre
d’employés
formés
Coût de la
formation
Impact de la
formation
CHOIX DE LA FORMATION À ÉVALUER – GABARIT À COMPLÉTER
Cotation
10 : Très élevé – 5 : Moyen – 1 : Très faible
Décision à
prendre
29
Étape 1
Faire le choix de la formation à évaluer
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Secteur
concerné
Coût de la
formation
Nombre
d’employés
formés
Formation
formelle et
structurée
Comportements
spécifiques et
observables
Motivation et
intérêt du client
interne
pour mesurer l’efficacité des formations
Formation
Impact de la
formation
Cotation
10 : Très élevé – 5 : Moyen – 1 : Très faible
Préparation et
nettoyage de la
remplisseuse
Opération
10
5
10
10
5
10
OUI
Détection
des fuites
à l’hélium
Conditionnement
5
10
10
5
10
5
OUI
Usine
1
5
10
10
1
5
NON
(2 critères
trop faibles)
Sensibilisation
à la qualité
Décision à
prendre
Si la cotation est inférieure à 5, il y a un RISQUE…
…à justifier les
bénéfices du projet de
mesure d’efficacité en
termes d’enjeux
d’affaires
…à justifier les
bénéfices du projet
de mesures d’efficacité
en termes financiers
…à réaliser les
mesures
(observations) et à
appliquer les mesures
correctives
… à disposer des
ressources nécessaires
pour mesurer
et améliorer l’efficacité
de la formation
Étape 1
Faire le choix de la formation à évaluer
30
CHOIX DE LA FORMATION À ÉVALUER - EXEMPLE
Étape 2
Constituer le comité interne
ÉTAPE 2 : CONSTITUER LE COMITÉ INTERNE
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Favoriser une mobilisation et une participation active des principaux
acteurs du projet dès le départ et tout au long du projet.
1. Identifier les personnes, les informer de leurs rôles,
responsabilités et contributions.
2. Les sensibiliser sur les conditions de réussite du projet,
en particulier la disponibilité de chacun.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Fiche guide « Rôle et composition du comité interne ».
Avec qui ?
•
Client interne – Responsable de projet - Comité interne.
Durée ?
•
Une rencontre – 1 heure avec le client interne.
Une séance de travail – 1 heure avec le comité interne.
•
Présenter au client interne, le rôle, la composition et le
fonctionnement du comité interne. Identifier avec lui les
personnes qui devraient y participer.
•
Convaincre le client interne de l’importance du comité interne
(condition essentielle à la réussite du projet) ET de son intérêt
(organe de décision et de suivi du projet).
•
Constituer le comité interne dès que la formation a été choisie.
•
Réaliser une première rencontre avec le comité interne pour :
RECOMMANDATIONS
Conseils
Présenter le processus, le projet et le rôle du comité interne.
− Clarifier la contribution, le rôle, les responsabilités de chacun.
− Informer des disponibilités à prévoir, se distribuer les tâches :
communication (auprès de la direction, des employés), suivi du
tableau de bord des impacts, suivi du calendrier, suivi des
coûts du projet, etc.
−
Pièges à éviter
•
Le partage et la dilution des responsabilités. Dans le cas d’une
formation avec des employés issus de plusieurs départements, il
est essentiel de nommer un représentant des clients internes.
Rappel des trois conditions de réussite importantes dans cette étape :
Mise en place du comité interne - Implication des intervenants clés Disponibilité des ressources
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
31
Étape 2
Constituer le comité interne
FICHE GUIDE - RÔLE ET COMPOSITION DU COMITÉ INTERNE
Le rôle du comité interne
•
VENTE et COMMUNICATION :
Promouvoir le projet au sein de l’entreprise.
Faire passer l’information.
Communiquer régulièrement sur les résultats et l’état d’avancement du projet.
BÉNÉFICES :
− Valider le choix de la formation à évaluer.
− Vérifier l’intérêt du projet pour l’organisation.
− S’assurer que l’organisation va en tirer des bénéfices.
GESTION DES RESSOURCES :
− Au début du projet, identifier les ressources nécessaires et distribuer les tâches.
− En cours de projet, s’assurer que les ressources sont effectivement mises à
disposition.
SUIVI et BILAN :
− Faire régulièrement des bilans sur l’état d’avancement.
− Ajuster si nécessaire les ressources et le calendrier.
− Faire le bilan du projet (investissement versus résultats obtenus).
− Alerter le client et/ou la direction si les conditions ne sont pas réunies pour réussir le
projet.
−
−
−
•
•
•
Composition du comité interne
Le comité interne regroupe des représentants des acteurs clés du projet :
•
•
•
Ceux qui vont fournir les moyens et décider (au niveau des opérations et de la
formation) :
− Directeur du département ou du service.
− Représentants de la formation « au niveau central » : directeur / gestionnaire de la
formation, coordonnateur de formation, conseiller formation, etc.
Ceux qui interviennent directement au niveau de l’environnement du travail et au
niveau de l’environnement de formation :
− Superviseur, chef d’équipe.
− Représentants de la formation « au niveau local » (responsable de formation, etc.)
− Formateurs, compagnons impliqués dans la formation (théorique et pratique).
Ceux qui pourront être sollicités pour apporter de l’information (phase ÉVALUER) ou des
améliorations (phase AMÉLIORER) :
− Ingénierie – Service technique – Spécialiste sur une tâche ou un équipement.
− Qualité.
− Santé et Sécurité – Environnement.
− etc.
En fonction de l’enjeu de la formation, du secteur et des personnes impliquées, il peut être
important de rajouter :
•
•
•
32
un représentant des employés;
un représentant des ressources humaines;
un représentant du syndicat.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Étape 2
Constituer le comité interne
Exemple de composition d’un comité interne - six personnes
•
•
•
•
•
•
Le directeur du département – Chef conditionnement (le client interne)
Un superviseur
Le formateur qui réalise la formation (formation pratique sur le poste de travail)
Le directeur de la formation
Le coordonnateur de formation (responsable de projet)
L’ingénieur
Plan de travail et disponibilités à prévoir
Prévoir un minimum de sept rencontres du comité interne (environ trois heures chacune).
Soit environ une rencontre par mois.
Rencontre n° 1
• Réaliser l’étape 2 : Constituer le comité interne. Identifier le projet
(Pourquoi ?). Présenter le processus de mesure d’efficacité de la
formation (Comment ?). Présenter le rôle, le fonctionnement et les
responsabilités du comité interne.
• Réaliser l’étape 3 : Établir la charte de projet, faire le pré diagnostic.
Rencontre n° 2
• Réaliser l’étape 4 : Choisir les modalités d’évaluation.
• Réaliser l’étape 5 : Préparer les outils de gestion de projet. Établir le
calendrier, se distribuer les tâches pour la préparation des outils de
mesure.
Rencontre n° 3
• Valider l’étape 6 : Valider la préparation des outils de mesure.
• Préparer l’étape 7 : Organiser la préparation des personnes, ajuster le
calendrier.
Rencontre n° 4
• Bilan des étapes 7 et 8 : Faire le bilan de la préparation des
personnes et des deux évaluations réalisées en fin de formation
(mesure des acquis et des conditions de formation).
• Préparer les étapes 9, 10, 11 : Préparer la mesure du transfert, des
conditions de transfert, des impacts. Préparer l’analyse des données.
Rencontre n° 5
• Bilan des étapes 9, 10 et 11 : Faire le bilan des évaluations réalisées,
présenter l’analyse des données et le diagnostic.
• Réaliser l’étape 12 : Présenter et valider le plan d’action. Se distribuer
les tâches.
• Préparer l’étape 13 : Préparer la communication du diagnostic et du
plan d’action (élaborer la stratégie de communication).
Rencontre n° 6
• Suivi de l’étape 14 : Faire le suivi du plan d’action (améliorations
réalisées). Ajuster le plan d’action, si nécessaire.
Selon l’ampleur du plan d’action et des améliorations à faire, prévoir
éventuellement d’autres rencontres de suivi.
Rencontre n° 7
• Bilan de l’étape 15 : Bilan des améliorations et de leurs impacts.
• Préparer l’étape 16 : Bilan du projet (résultats, post-mortem) et
préparation de l’événement pour célébrer la fermeture du projet.
2 mois avant
la formation
1 mois avant la
formation
15 jours avant la
formation
15 jours après la
formation
2 mois après la
formation
À compléter si
nécessaire
3 à 6 mois après la
formation
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
33
Étape 3
Établir la charte du projet
ÉTAPE 3 : ÉTABLIR LA CHARTE DU PROJET
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Aligner le comité interne sur une analyse commune et partagée de la
situation actuelle et de la situation souhaitée.
•
Cadrer le projet avec le comité interne en clarifiant :
1. Les éléments déclencheurs de la formation.
2. Les objectifs poursuivis à travers cette formation.
3. La tâche ciblée par la formation et ses conditions de
réalisation.
4. Les conditions de réalisation de la formation.
5. L’analyse de la situation actuelle (points positifs et à
améliorer).
•
Préparer le marketing du projet (nécessité et intérêt).
Avec quoi ?
•
Gabarit « Charte de projet » à compléter.
Avec qui ?
•
Le comité interne.
Durée ?
•
Séance de travail – environ 1 à 2 heures.
•
Il est important de compléter toutes les rubriques de la charte de
projet avec les membres du comité interne.
•
Si les employés ne sont pas représentés dans le comité interne,
compléter l’analyse avec certains d’entre eux pour recueillir leur
perception de la situation actuelle concernant la formation et le
transfert dans le travail (points positifs et points à améliorer).
•
Utiliser cet exercice pour convaincre les membres du comité
interne que l’amélioration d’une formation peut être faite en
changeant les conditions de réalisation de la formation, mais
aussi en changeant les conditions de réalisation du travail.
•
Une fois complétée, présenter la charte de projet à la direction.
•
Remplir ce document seul et le faire valider par le comité interne.
•
Mettre en œuvre des améliorations, après cette première analyse,
sans avoir étudié leur pertinence et leur faisabilité.
COMMENT FAIRE ?
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
35
Étape 3
Établir la charte du projet
GABARIT « CHARTE DE PROJET » - MODE D’EMPLOI
•
L’ordre importe peu pour compléter la charte de projet. Il est possible de faire des
allers-retours d’une page à l’autre.
•
La charte de projet comporte quatre parties sur trois pages :
−
Description du projet de mesure et d’amélioration de la formation. Permet de
cadrer le projet avec l’ensemble des membres du comité interne : les raisons du
projet, identification du client interne, constitution du comité interne, les différents
coûts à envisager, les risques ou décisions pouvant affecter celui-ci.
−
Description de la formation à améliorer. Permet de cadrer la formation :
1. en la situant par rapport à la/aux tâche(s) qu’elle cible (intitulé de la tâche,
rapide descriptif);
2. en réalisant un rapide résumé de celle-ci : demandeur, raison d’être, durée et
nombre d’années d’existence;
3. en la situant par rapport aux objectifs de performances souhaitées et constatées
à ce jour autant au niveau de l’organisation (impacts) qu’au niveau des employés
(performances observables).
−
Les deux tableaux suivants « Description des conditions de formation » et
« Description des conditions de transfert » ont pour objectif :
1. de détailler les différentes conditions de la formation et du transfert;
2. d’énumérer les constats positifs et les points à améliorer relativement à ces
conditions tels que perçus actuellement par les membres du comité interne
(analyse de la situation actuelle).
L’utilisation d’un code de couleur permet de situer visuellement les points positifs
(Q noir), les points à vérifier (Q gris), les points à améliorer ({ blanc).
Pour avoir plus d’explications sur ces différentes rubriques, voir à l’étape 6, les deux
fiches guides sur les conditions de formation et sur les conditions de transfert.
•
36
À ce moment-ci, les constats et les pistes d’amélioration évoqués sont basés sur des
perceptions et non sur des preuves. Il s’agit de prendre la température auprès des
membres du comité pour qu’ils partagent leurs impressions respectives et pour obtenir
un portrait global de cette formation.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Étape 3
Établir la charte du projet
CHARTE DE PROJET – GABARIT À COMPLÉTER
Description du projet de mesure et d’amélioration de la formation
Titre du projet
Pourquoi évaluer
l’efficacité de cette
formation ?
Qui est le client
interne ?
Qui participe au
comité interne ?
Quels sont les différents
coûts à envisager ?
Risques / décisions qui
affecteraient le projet
TÂCHE
Description de la formation à améliorer
Intitulé
Description
de la tâche
FORMATION
Demandée par…
Raisons d’être
de la formation
Durée
Existe depuis…
PERFORMANCES
Souhaitées
Constats actuels
…au niveau
de l’organisation
Impacts
(indicateurs
mesurables)
…au niveau
des employés
Performances
observables
(résultats à
atteindre)
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
37
pour mesurer l’efficacité des formations
Formateur
Profil des
formateurs
Préparation
Constats
Pistes d’amélioration
{
Qui ? Comment ?
Déroulement
Programme
Contenu
Déroulement
de la formation
Durée de la
formation
{
Concepteur
du programme
Équipements
utilisés
Matériel de
formation
Documents
apprenant
Documents
formateur
{
Instruments
d’évaluation
Profils des
employés
Employés
formés
Pré requis à
cette formation
{
Âge moyen
Expérience
sur la tâche
Lieu
{
Logistique
Horaire
Code couleur (Q Noir : points positifs – Q Gris : points à vérifier –
{
Blanc : points à améliorer)
Étape 3
Établir la charte du projet
38
Points clés
DESCRIPTION DES CONDITIONS DE FORMATION
Points clés
DESCRIPTION DES CONDITIONS DE TRANSFERT
Constats
Pistes d’amélioration
Nombre
d’employés
réalisant la tâche
Complexité de la
tâche
Organisation
du travail
Fréquence de
réalisation
de la tâche
{
Conséquences
si la tâche est
mal faite
Interférence
Équipements
utilisés
Moyens
matériel
Procédure(s)
mise(s) à
disposition
{
Documentation
à disposition
Moyens
humains
Gestion
Gestion du
changement
Support à
disposition
{
Superviseurs
impliqués
{
Actions réalisées
pour préparer le
changement
{
39
Code couleur (Q Noir : points positifs – Q Gris : points à vérifier –
{
Blanc : points à améliorer)
Étape 3
Établir la charte du projet
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
(cette tâche
versus d’autres
tâches)
Étape 3
Établir la charte du projet
CHARTE DE PROJET - EXEMPLE
Description du projet de mesure et d’amélioration de la formation
Titre du projet
Évaluation et amélioration de la formation sur la détection des
fuites à l’hélium.
Pourquoi évaluer
l’efficacité de cette
formation ?
La perception de l’efficacité de la formation est plutôt négative.
Les personnes ayant déjà été formées exécuteraient seulement
60 % de la tâche correctement.
Qui est le client
interne ?
Chef conditionnement.
Qui participe au
comité interne ?
Chef conditionnement – Responsable de la ligne de
conditionnement – Superviseur – Formateur – Ingénieur industriel
– Coordonnateur formation – Directeur de la formation – Expert
de la détection des fuites à l’hélium.
Quels sont les différents
coûts à envisager ?
- Coût relié aux mesures.
- Coût relié à l’amélioration de la formation.
Risques / décisions qui
affecteraient le projet
Réorganisation du service conditionnement (d’ici 6 mois) qui aura
un impact sur l’attribution des ressources formation.
TÂCHE
Formation pour la détection des fuites à l’hélium.
Description
de la tâche
3 séries de tests à réaliser : test pour l’étalonnage, tests de pré
production et tests en cours de production.
Demandée par…
Superviseur et ingénieur industriel.
Raisons d’être
de la formation
1 – Dysfonctionnements (rapport d’anomalie).
2 – Avoir des garanties sur la qualité des tests d’étanchéité.
Durée
2 heures de formation - en 3 étapes (selon la procédure).
Existe depuis…
8 ans.
PERFORMANCES
Intitulé
FORMATION
Description de la formation à améliorer
40
…au niveau
de l’organisation
Impacts
(indicateurs
mesurables)
…au niveau
des employés
Performances
observables
(résultats à
atteindre)
Souhaités
Constats actuels
Réduire le coût du
conditionnement :
- Nombre d’opérateurs utilisés.
- Durée de la tâche.
- Opérateurs formés une fois
- Réduire la non qualité
(anomalie, documentation).
- Durée de la tâche : 70 min
- Qualité d’installation des
équipements (étalonnage/test).
- Pas d’erreur dans le
numérotage des plaquettes.
- 3 formulaires bien complétés.
Trop de gaspillages :
- 2 opérateurs au lieu d’un.
- 270 min au lieu de 70 min.
- Formation faite chaque mois.
- Erreurs dans la détection des
fuites à l’hélium.
- Formulaires mal complétés.
- Durée de la tâche : 270 min
- Temps perdu pour corriger
l’installation des équipements.
- Plusieurs erreurs (destruction
de produit fini et retravail).
- Des oublis et des erreurs.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Points clés
DESCRIPTION DES CONDITIONS DE FORMATION
Formateur
Profil des
formateurs
Préparation
Qui ? Comment ?
Déroulement
Programme
Contenu
Formateurs formés par le gestionnaire
des équipements du conditionnement.
Déroulement
de la formation
- Formation théorique : présentation de
la procédure et des formulaires.
- Formation pratique : démonstration,
mise en situation et vérification.
- Une seule personne formée à la fois.
Durée de la
formation
Environ 2 heures par opérateur.
Concepteur
du programme
Le gestionnaire des équipements du
conditionnement avec un superviseur.
Équipements
utilisés
Ceux nécessaire à la tâche
Documents
apprenant
- La procédure.
- Les trois formulaires à remplir.
Documents
formateur
Plan de cours.
Instruments
d’évaluation
Profils des
employés
Employés
formés
Opérateurs d’expérience (environ 5 ans).
{
Avoir déjà opéré au conditionnement.
Âge moyen
40 ans.
Expérience
sur la tâche
8 ans en moyenne.
Lieu
Formation réalisée directement sur la
ligne en situation de travail.
Horaire
Le plus tôt possible en début de
campagne.
Les formateurs ne se
sentent assez
compétents sur la
tâche.
Mieux préparer les
formateurs.
Pas suffisamment
d’occasions de s’exercer
la tâche (la formation
doit être refaite avant
chaque campagne).
Trouver une solution pour
organiser plus de
pratiques.
Difficulté à faire
pratiquer cette tâche en
dehors des campagnes
de production.
Q
Test écrit en fin de formation (10
questions) – environ 10 minutes.
- Employés déjà formés : les 5
opérateurs.
- Employés à former : les 5 opérateurs
d’ici à 2 mois.
Pré requis à
cette formation
Logistique
Q
Pistes d’amélioration
Test écrit à revoir pour
vérifier si les points
importants sont
couverts.
Identifier les points clés
de la formation et réviser
en conséquence le test de
fin de formation.
Ce sont les employés
qui doivent être formés
qui sont formés.
Q
Q
La décision de former
est prise au dernier
moment (manque de
planification).
À revoir et à mieux
structurer.
Code couleur (Q Noir : points positifs – Q Gris : points à vérifier –
{
Blanc : points à améliorer)
41
Étape 3
Établir la charte du projet
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Matériel de
formation
Constats
pour mesurer l’efficacité des formations
Nombre
d’employés
réalisant la tâche
Complexité de la
tâche
Organisation
du travail
Fréquence de
réalisation
de la tâche
Conséquences
si la tâche est
mal faite
Interférence
(cette tâche
versus d’autres
tâches)
Équipements
utilisés
Moyens
matériel
Moyens
humains
Gestion
Gestion du
changement
Procédure(s)
mise(s) à
disposition
Documentation
à disposition
Constats
13 opérateurs sur la ligne.
Tâche complexe : calculs (pourcentage),
plusieurs tests à réaliser à différents
moments en cours de production.
Environ 1 campagne par mois.
Q
Pistes d’amélioration
Fréquence trop faible
de réalisation de la
tâche : les opérateurs
n’ont pas l’occasion de
s’exercer (les
opérateurs oublient
d’une campagne à
l’autre).
A identifier.
Procédure complexe.
Formulaires complexes.
Simplifier la procédure
Support trop présent
des analystes.
Certains opérateurs
formés ne réalisent pas
la tâche (manque de
confiance en eux)
Rendre la formation plus
efficace.
Difficulté pour détecter les conséquences
d’une mauvaise manipulation.
Pas d’interférence avec d’autres tâches.
Détecteur, prise de test, aiguille,
afficheur, bonbonne externe, 3 cylindres
d’Hélium, panneaux de démarrage et de
contrôle du détecteur, ordinateur et un
moniteur.
- 1 procédure (détection des fuites à
l’hélium).
- 3 formulaires.
{
Simplifier les formulaires
et mieux identifier les
parties à compléter par
l’opérateur et par
l’analyste.
Manuel d’utilisation du détecteur.
Support à
disposition
Autres opérateurs, analystes et
superviseurs.
Q
Superviseurs
impliqués
Les 3 superviseurs du conditionnement.
Les opérateurs les avisent (équipements
défectueux ou anomalie lors des tests).
Q
Actions réalisées
pour préparer le
changement
Tâche existante depuis longtemps.
Q
-
Les opérateurs
réclament l’amélioration
de cette formation.
-
Code couleur (Q Noir : points positifs – Q Gris : points à vérifier –
{
Blanc : points à améliorer)
Étape 3
Établir la charte du projet
42
Points clés
DESCRIPTION DES CONDITIONS DE TRANSFERT
Étape 4
Choisir les modalités d’évaluation
ÉTAPE 4 : CHOISIR LES MODALITÉS D’ÉVALUATION
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
• Prendre connaissance du dispositif de formation proposé et
l’adapter à la formation choisie et au contexte organisationnel.
• Préciser les modalités de chaque évaluation à réaliser :
1. Cibler les points clés à évaluer : QUOI MESURER ?
2. Identifier les évalués : AUPRÈS DE QUI MESURER ?
3. Identifier les évaluateurs : QUI VA MESURER ?
4. Déterminer le calendrier : QUAND MESURER ?
5. Identifier les obstacles pour s’y préparer.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
•
Fiche guide « Le dispositif d’évaluation proposé ».
Gabarit « Choix des modalités d’évaluation » à compléter.
Avec qui ?
•
Le comité interne.
Durée ?
•
Séance de travail - 1 heure environ.
•
S’assurer d’une bonne compréhension du dispositif de mesure
proposé avant de l’adapter à la formation et au contexte
organisationnel.
•
Pour chaque décision prise concernant les modalités, vérifier que
chacune des évaluations sera UTILE, RÉALISTE et ACCEPTABLE.
•
Réaliser cette étape sans le comité interne. Le consensus du
comité interne est important pour :
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
s’aligner sur les éléments recherchés (l’importance de chacun
d’eux et la façon de les recueillir);
− se partager les tâches;
− clarifier les contributions et les responsabilités de chacun.
−
Rappel d’une condition de réussite importante dans cette étape :
Échantillonnage des personnes à évaluer
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
43
Étape 4
Choisir les modalités d’évaluation
FICHE GUIDE « LE DISPOSITIF D’ÉVALUATION PROPOSÉ »
Explications sur le dispositif d’évaluation proposé - POURQUOI ?
Pour qu’une formation soit efficace, il faut pouvoir répondre SUCCESSIVEMENT et
POSITIVEMENT aux trois questions suivantes :
1. Est-ce que les employés ont acquis les habiletés, les connaissances et les performances
visées en fin de formation ?
Î ÉVALUATION DES ACQUIS en fin de formation
2. Est-ce que les employés ont pu transférer ces acquis dans leur travail, 1 à 3 mois
après la formation ?
Î ÉVALUATION DES ACQUIS après la formation
3. Est-ce qu’à la suite de cette formation (3 à 6 mois après), les performances
organisationnelles (impacts) se sont améliorées ?
Î ÉVALUATION de l’impact 3 à 6 mois après la formation
FORMATION
1
OUI
Question 1 - En fin de formation :
Les employés
ont-il acquis les habiletés,
connaissances et performances
visées ?
NON
La preuve est faite
que la FORMATION
est à améliorer
Questionner
les conditions
de
FORMATION
Améliorer
les conditions
de
FORMATION
TRANSFERT
2
OUI
Question 2 - 1 à 3 mois APRÈS la formation
Les employés ont-il pu
transférer ces acquis
dans leur travail ?
NON
La preuve est faite
que le TRANSFERT
est à améliorer
Questionner
les conditions
de
TRANSFERT
Améliorer
les conditions
de
TRANSFERT
IMPACT
3
OUI
Question 3 - 3 à 6 mois APRÈS la formation
À la suite de la formation,
les performances
organisationnelles sont-elles
améliorées ?
NON
La preuve est faite
que la FORMATION
n’était pas nécessairement
la seule solution au problème
La formation est efficace
44
Questionner
les solutions
envisagées
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Revenir à
l’analyse des
besoins
Étape 4
Choisir les modalités d’évaluation
Présentation du dispositif d’évaluation proposé – COMMENT ?
Le dispositif d’évaluation proposé est découpé en trois étapes et se réalise à trois moments
clés :
•
•
•
en fin de formation;
1 à 3 mois après la formation;
3 à 6 mois après la formation.
Le dispositif d’évaluation proposé utilise quatre outils de mesure :
•
•
•
•
une grille d’observation pour évaluer les acquis en situation de travail. Cette grille
d’observation va être utilisée deux fois (en fin de formation, 1 à 3 mois après la
formation);
un questionnaire pour recueillir les perceptions des employés sur les conditions de
formation (pour questionner les conditions de formation);
un questionnaire pour recueillir les perceptions des employés sur les conditions de
transfert (pour questionner les conditions de transfert);
un tableau de bord pour suivre les impacts au niveau des performances
organisationnelles.
Ce dispositif va permettre à la fois de recueillir des PREUVES et des PISTES
D’AMÉLIORATION.
En fin
de
formation
1 à 3 mois
après la
formation
Évaluer les acquis
Recueillir les perceptions
en situation de travail
sur les conditions de formation
ÎGrille d’observation
Employés / Formateur
ÎQuestionnaire Formation
Employés / Formateur
Évaluer les acquis
Recueillir les perceptions
en situation de travail
sur les conditions de transfert
ÎGrille d’observation
Employés / Superviseur
ÎQuestionnaire Transfert
Employés / Service formation
Évaluer les impacts
3 à 6 mois
après la
formation
(indicateurs)
ÎTableau de bord
Comité interne
Avoir des
preuves
Recueillir des pistes
d’amé
amélioration
Justifier les
investissements
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
45
Étape 4
Choisir les modalités d’évaluation
Présentation des 4 outils de mesure – AVEC QUOI ?
Outil 1 : La grille d’observation pour mesurer les acquis en situation de travail
Pourquoi cet
outil de mesure ?
Durée ?
Quand ?
Qui est évalué ?
Qui évalue en FIN
de formation ?
Première utilisation
Qui évalue APRÈS
la formation ?
Deuxième utilisation
C’est l’outil le plus pertinent pour vérifier, sur le poste de travail, si
l’employé a acquis les habiletés, connaissances et performances visées.
Variable. Dépend du temps de réalisation de la tâche.
Première utilisation : En fin de formation.
Deuxième utilisation : 1 à 3 mois après la formation.
Des employés formés.
Le formateur pour :
− Identifier les points forts et les points faibles de la formation.
− Faire des compléments si nécessaires (compléter la formation).
− Être convaincu de la nécessité d’améliorer la formation.
Un superviseur pour :
− Identifier les points forts et les points faibles des personnes formées.
− Être convaincu de la nécessité d’améliorer la formation et/ou le
transfert.
Outil 2 : Le questionnaire pour évaluer les conditions de formation
Pourquoi cet
outil de mesure ?
Durée ?
Quand ?
Qui est évalué ?
Qui évalue ?
Les organisations disposent déjà de ce type de questionnaire (smile
sheet). C’est une pratique courante dans les entreprises.
10 minutes.
En fin de formation.
Des employés formés.
Le formateur.
Outil 3 : Le questionnaire pour évaluer les conditions de transfert
Pourquoi cet
outil de mesure ?
Durée ?
Quand ?
Qui est évalué ?
Qui évalue ?
C’est l’outil le moins coûteux pour recueillir des commentaires et des
propositions d’amélioration.
10 minutes.
1 à 3 mois après la fin de la formation.
Des employés formés.
Le service formation (personne neutre, impliquée ni dans la formation,
ni dans le transfert).
Outil 4 : Le tableau de bord pour évaluer les impacts sur les performances organisationnelles
Pourquoi cet
outil de mesure ?
Durée ?
Quand ?
Qui évalue ?
46
Pour pouvoir s’appuyer sur des indicateurs mesurables, objectifs.
Variable. En général, cette information est déjà documentée dans les
tableaux de bord de gestion.
Réaliser plusieurs constats en cours de projet : avant la formation, en
fin de formation, après la formation (3 mois – 6 mois – 9 mois).
La gestion, l’ingénierie, etc.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Étape 4
Choisir les modalités d’évaluation
GABARIT « CHOIX DES MODALITÉS D’ÉVALUATION » - MODE D’EMPLOI
•
Pour chacune des évaluations à réaliser, ce gabarit va permettre d’identifier :
−
−
−
−
−
•
Les points clés à évaluer : QUOI mesurer ?
les personnes à évaluer : AUPRÈS DE QUI mesurer ?
Les évaluateurs : QUI mesure ?
Les moments les plus appropriés pour réaliser l’évaluation : QUAND mesurer ?
Les obstacles prévus pour s’y préparer.
Pour la colonne « QUOI MESURER ? », voici les différentes questions à se poser :
Voulons-nous évaluer les acquis de tout ou partie de la tâche ciblée ?
Quels sont les acquis que nous voulons/devons évaluer ? Les habiletés (tout ou
partie) ? Les connaissances (tout ou partie) ? Les performances (tout ou partie) ?
− Quelles sont les conditions de formation que nous voulons particulièrement
évaluer ?
− Quelles sont les conditions de transfert que nous voulons particulièrement évaluer ?
− Quels sont les indicateurs d’impact que nous voulons/devons évaluer ?
−
−
•
Pour la colonne « AUPRÈS DE QUI MESURER ? », il s’agit de déterminer pour chaque
évaluation, s’il est utile, réaliste et acceptable de rencontrer :
Tout ou partie des employés formés.
− D’autres intervenants (les superviseurs par exemple).
−
•
Pour la colonne « QUI VA MESURER ? », il s’agit de déterminer pour chaque
évaluation quelles sont les personnes les mieux placées pour prendre les mesures.
•
Pour la colonne « QUAND MESURER ? », cela consiste à identifier le moment le plus
approprié pour réaliser chacune des évaluations.
•
Pour la colonne « OBSTACLES ? », il s’agit d’identifier les difficultés pouvant être
rencontrées pour chacune de ces évaluations afin de s’y préparer et ainsi diminuer les
résistances ou éviter les obstacles éventuels.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
47
QUOI
mesurer ?
pour mesurer l’efficacité des formations
ACQUIS
En fin de
formation
Transfert
des ACQUIS
1 à 3 mois après
la formation
CONDITIONS
de formation
En fin de
formation
CONDITIONS
de transfert
1 à 3 mois après
la formation
IMPACTS
3 à 6 mois après
la formation
AUPRÈS DE QUI
mesurer ?
QUI
va mesurer ?
QUAND
mesurer ?
Obstacles ?
Étape 4
Choisir les modalités d’évaluation
48
CHOIX DES MODALITÉS D’ÉVALUATION – GABARIT À COMPLÉTER
CHOIX DES MODALITÉS D’ÉVALUATION – EXEMPLE
QUOI
mesurer ?
ACQUIS
En fin de
formation
100 % de la tâche –
soit environ 2 heures.
Les habiletés.
AUPRÈS DE QUI
mesurer ?
Tous les employés
formés.
QUI
va mesurer ?
Le formateur.
QUAND
mesurer ?
Obstacles ?
Fin mars.
Manque de
préparation des
formateurs pour
réaliser les mesures.
Les connaissances (liées
aux hbiletés critiques).
Les 5 performances
observables au niveau
des employés (cf.
charte de projet).
CONDITIONS
de formation
En fin de
formation
Seulement 5
employés
(représentatifs) sur
les 20 employés
formés.
Le superviseur.
Fin mai.
Manque de
préparation et
disponibilité du
superviseur pour
réaliser les mesures.
Les 4 conditions
suivantes : formateur,
déroulement/contenu,
matériel de formation,
logistique.
Avec les 20
employés formés.
Le formateur.
Fin mars.
---
CONDITIONS
de transfert
1 à 3 mois après
la formation
Les 5 conditions
suivantes : organisation
du travail, moyens
matériels, moyens
humains, gestion,
gestion du changement.
Seulement 5
employés
(représentatifs) sur
les 20 employés
formés.
Le service formation.
Fin mai après la
deuxième
observation.
Bien faire comprendre
aux employés les
objectifs poursuivis.
IMPACTS
3 à 6 mois après
la formation
• Nombre d’employés
réalisant la tâche.
• Durée moyenne de
réalisation de la
tâche.
• Nombre d’erreurs
(formulaires).
• Nombre d’anomalies.
---
Superviseur et
ingénierie avec le
support du comité
interne.
• En fin de formation
(fin mars 2005).
• Fin avril.
• Fin juin.
• Fin septembre.
• Fin décembre 2006.
Ne pas se perdre dans
les calculs et
les détails (faire des
estimations, visualiser
les tendances).
49
Étape 4
Choisir les modalités d’évaluation
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Transfert
des ACQUIS
1 à 3 mois après
la formation
Étape 5
Préparer les outils de gestion du projet
ÉTAPE 5 : PRÉPARER LES OUTILS DE GESTION DU PROJET
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Mettre en place des outils pour suivre le projet autant sur le plan des
actions à réaliser qu’en termes de rentabilité. L’objectif est de :
1. Clarifier les étapes à suivre.
2. Clarifier les contributions de chacun dans l’atteinte du but
commun.
3. Identifier et faire valider les ressources nécessaires.
4. Préparer le suivi et la communication du projet.
5. Maintenir la motivation.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
•
Gabarit « Calendrier du projet » à compléter.
Gabarit « Analyse coûts / bénéfices » à compléter.
Avec qui ?
•
Le comité interne.
Durée ?
•
Séance de travail - Environ 1 heure.
•
Au sein du comité interne, pour chaque outil, nommer une
personne responsable de son suivi et de sa révision.
•
Être réaliste concernant les délais, tenir compte des contraintes
de gestion.
•
Utiliser le calendrier pour planifier à l’avance les rencontres du
comité interne.
•
Adapter le calendrier proposé. Rajouter, si nécessaire, d’autres
actions spécifiques au projet.
•
Dès cette étape, estimer les bénéfices souhaités. Ces éléments
sont importants pour la promotion/communication du projet.
•
Prévoir de documenter et réviser régulièrement ces outils de
gestion (à chaque rencontre du comité interne).
•
Rendre complexe l’utilisation de ces deux outils. L’objectif est de
se donner des balises avec des estimations (délais, $).
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Rappel d’une condition de réussite importante dans cette étape :
Disponibilité des ressources
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
51
Étape 5
Préparer les outils de gestion du projet
GABARIT « CALENDRIER » - MODE D’EMPLOI
•
Dans la colonne (« QUOI ? Activités à réaliser »), le tableau reprend les cinq sous
phases et les seize étapes du processus.
•
Les trois colonnes suivantes sont à remplir à cette étape-ci (étape 5) :
QUI ? Pour identifier les responsables pour de chaque étape.
− AVEC QUI ? Pour identifier les personnes à impliquer à chaque étape.
− QUAND ? Pour préciser les dates prévues de réalisation de chaque étape.
−
•
En cours de projet, la révision du calendrier consistera à :
Indiquer les dates effectives des étapes réalisées (colonne « Réalisé »).
− Ajuster le calendrier pour les étapes à venir (les prévisions).
−
•
Le suivi du calendrier est un atout pour le pilotage du projet en cours, mais aussi pour
les projets à venir. Ce calendrier complété sera une référence fiable et solide pour un
projet futur.
GABARIT « ANALYSE COÛTS/BÉNÉFICES » - MODE D’EMPLOI
•
•
Ce gabarit présenté dès cette étape permet au comité interne d’identifier dès le départ
les éléments financiers à recueillir tout au long du projet.
Ce document propose le suivi des deux éléments clés sur le plan financier :
les coûts liés au projet.
− les bénéfices retirés du projet.
−
•
Le suivi des coûts va se faire au fur et à mesure des étapes réalisées (phase ÉVALUER
et phase AMÉLIORER).
•
Au niveau des bénéfices :
les trois premières colonnes (impacts souhaités, mode de calcul, bénéfices souhaités)
seront complétées dès que le comité interne aura établi le tableau de bord des
impacts (étape 6 – Préparer les outils de mesure).
− la 4e colonne (bénéfices réalisés) et le calcul du retour sur investissement seront
complétés en fin de projet, lorsque le tableau de bord des impacts sera documenté
(étape 15 – Mesurer les impacts du plan d’action).
−
52
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Date de la dernière mise à jour : _____
CALENDRIER – GABARIT À COMPLÉTER
QUOI ?
PRÉPARER
les ressources
DÉFINIR
le projet
Activités à réaliser
1.
Faire le choix de la formation à
évaluer
2.
Constituer le comité interne
3.
Établir la charte de projet
4.
Choisir les modalités d’évaluation
5.
Préparer les outils de gestion du
projet
6.
Préparer les outils de mesure
7.
Préparer les personnes
QUI ?
Responsable
AVEC QUI ?
Personnes à impliquer
QUAND ?
Réalisé
MESURER
l’efficacité
ANALYSER
les résultats
AMÉLIORER
l’efficacité
8.
9.
Mesurer les acquis et les
conditions de formation
Mesurer le transfert et les
conditions de transfert
10. Mesurer les impacts
11. Analyser les données et faire le
diagnostic
12. Valider le plan d’action
13. Communiquer le diagnostic et le
plan d’action
14. Réaliser le plan d’action
15. Mesurer les impacts du plan
d’action
16. Communiquer et fermer le projet
53
Étape 5
Préparer les outils de gestion du projet
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Diffuser la formation
DÉFINIR
le projet
PRÉPARER
les ressources
MESURER
l’efficacité
ANALYSER
les résultats
QUI ?
Responsable
AVEC QUI ?
Personnes à impliquer
QUAND ?
Réalisé
Février
2/2
1.
Faire le choix de la formation à
évaluer
Chef conditionnement
Directeur formation
2.
Constituer le comité interne
Chef conditionnement
Service formation - Comité
interne
3.
Établir la charte de projet
Comité interne
4.
Choisir les modalités d’évaluation
Comité interne
5.
Préparer les outils de gestion du
projet
Comité interne
6.
Préparer les outils de mesure
Comité interne
Formateur – Superviseurs Comité interne
7.
Préparer les personnes
Chef conditionnement
Superviseurs - Employés
Mi-mars
Formateur
Apprenants
Fin mars
Formateur
Apprenants - Service formation
Superviseur - Service
formation
10. Mesurer les impacts
Diffuser la formation
AMÉLIORER
l’efficacité
pour mesurer l’efficacité des formations
QUOI ?
Activités à réaliser
8.
Mesurer les acquis et les
conditions de formation
Mesurer le transfert et les
conditions de transfert
Rencontre 1
Mi-février
Rencontre 1
Mi-février
Rencontre 2
Fin février
12/02
12/02
25/02
Rencontre 2
Fin février
25/02
Rencontre 3
Début mars
10/03
Semaine
du 10/03
Semaine
du 17/3
Fin mars
Rencontre 4
Semaine
du 17/3
Apprenants - Formateur
Fin mai
Semaine
du 18/5
Comité interne
Superviseurs - Ingénierie
Fin mai
Semaine
du 18/5
11. Analyser les données et faire le
diagnostic
Service formation
Formateur - Superviseurs
Fin mai
Fin mai
12. Valider le plan d’action
Comité interne
Fin mai
Rencontre 5
25/5
13. Communiquer le diagnostic et le
plan d’action
Chef conditionnement
+ Directeur formation
Comité interne - Formateur –
Superviseurs - Employés
Début juin
Semaine
du 3/06
14. Réaliser le plan d’action
Comité interne
Service formation - Formateur –
Superviseurs - Ingénierie
Juin - Juillet
Juin –
Juillet Août
15. Mesurer les impacts du plan
d’action
Comité interne
Superviseurs - Ingénierie
Août à octobre
Rencontre 6
26/08
25/10
16. Communiquer et fermer le projet
Chef conditionnement
+ Directeur formation
Comité interne - Formateur –
Superviseurs - Employés
Début nov.
Rencontre 7
Semaine
du 3/11
9.
Rencontres 1 à 7 : Rencontres du comité interne.
Étape 5
Préparer les outils de gestion du projet
54
Date de la dernière mise à jour : 4/11
CALENDRIER – EXEMPLE
ANALYSE COÛTS / BÉNÉFICES – À COMPLÉTER
Estimation des COÛTS
Coûts
Mode
Coûts
à estimer
de calcul
($)
Rencontres du comité
interne
Actions réalisées pour ÉVALUER l’efficacité
de la formation
Estimation des BÉNÉFICES liés aux impacts souhaités
Impacts souhaités
Mode de calcul
Bénéfices
souhaités
($)
Bénéfices
réalisés
($)
Coût de la formation
Total des bénéfices réalisés ($)
Total des coûts réalisés
Sur un an, le retour sur investissement est de ________ (bénéfices sur l’année / coûts du projet).
55
Étape 5
Préparer les outils de gestion du projet
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Actions réalisées pour AMÉLIORER
l’efficacité de la formation
Estimation des BENEFICES liés aux impacts souhaités
Estimation des COÛTS
pour mesurer l’efficacité des formations
Coûts
à estimer
Mode
de calcul
Rencontres du comité
interne
7 rencontres x 3 h
comité (500 $)
Coûts
($)
10.500 $
Actions réalisées pour ÉVALUER l’efficacité
de la formation
Coût de la formation
re
1 Observation
2e Observation
Questionnaire sur les
conditions de
transfert
Tableau de bord des
impacts
2 h x (1 employé + 1
formateur – 70 $) x 5
700 $
5 employés x 2 h
formateur (35 $)
350 $
5 employés x 2 h
superviseur (50 $)
5 employés x 0,5 h
Formation et
employés (85 $)
6 mesures x 2 h
ingénierie (60 $)
500 $
Bénéfices
souhaités
($)
Bénéfices
réalisés
($)
2 semaines opérateur
/ mois
(2800 $)
33.600 $
25.200 $
en 2005
1 formation (700 $) au
lieu de 12 fois la
formation (8 400 $)
7.700 $
/ an
5.600 $
en 2005
3 formulaires bien
complétés
(50% à 100% qualité)
2 jours superviseurs
/ mois (800 $)
9.600 $
/ an
4.800 $
en 2005
Réduire les anomalies /
investigations
(1 par an à 0 par an)
1 semaine
d’investigation / an
2.400 $
/ an
2.400 $
en 2005
Diminuer les coûts
Réduire le nombre
d’opérateurs (2 à 1)
Réduire le temps de
réalisation de la tâche
(4 heures à 1 heure)
210 $
Formation réalisée 1 fois
(au lieu d’être réalisée
chaque mois)
720 $
Augmenter la qualité
Actions réalisées pour AÉELIORER
l’efficacité de la formation
Améliorer la
procédure
Revoir la formation
(contenu, matériel,
etc.)
Compléter la
formation des
formateurs
Déplacer les
machines
Mode de calcul
Impacts souhaités
24 h Formation et
ingénierie (110 $)
2.640 $
24 h Formateur et
ingénierie (85 $)
2.040 $
16 h Formateur et
ingénierie (85 $)
1.520 $
16 h x 2 mécaniciens
(80 $)
640 $
Total des coûts réalisés
Environ
20.000 $
Total des bénéfices réalisés ($)
38.000 $
en 2005
Environ
53.300 $
/ an
Sur un an, le retour sur investissement est de 1,9 (38.000 $ / 20.000 $).
Sur trois ans (fin 2007), le retour sur investissement sera de 7,23 ((38.000 $ + 53.300 $ + 53.300 $)/20.000 $).
Pour 1 $ investi, l’entreprise devrait récupérer 7,23 $ sur 3 ans.
Étape 5
Préparer les outils de gestion du projet
56
ANALYSE COÛTS / BÉNÉFICES – EXEMPLE
Étape 6
Préparer les outils de mesure
ÉTAPE 6 : PRÉPARER LES OUTILS DE MESURE
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
•
•
En fonction des modalités d’évaluation choisies à l’étape 4,
élaborer des outils de mesures utiles, réalistes et acceptables.
Permettre aux futurs évaluateurs de s’approprier les outils de
mesure qu’ils vont utiliser.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
•
•
•
•
•
Gabarit « Grille d’observation » à compléter.
Fiche guide « Questionnaire sur les conditions de formation ».
Questionnaire sur les conditions de formation (exemple).
Fiche guide « Questionnaire sur les conditions de transfert ».
Questionnaire sur les conditions de transfert.
Gabarit « Tableau de bord des impacts » à compléter.
Avec qui ?
•
Responsable de projet – Formateur(s) – Superviseur(s) –
Comité interne.
Durée ?
•
Grille d’observation : Environ une demi-journée de travail avec un
ou plusieurs superviseur(s) et formateur(s).
Questionnaire sur les conditions de formation : Environ une heure
avec un ou plusieurs formateur(s).
Tableau de bord des impacts et validation des quatre outils de
mesure : Environ deux heures avec le comité interne.
•
•
RECOMMANDATIONS
Conseils
•
Élaborer les outils de mesure avec les futurs évaluateurs pour
qu’ils se les approprient.
•
Préparer, dès cette étape, les outils pour compiler les données
recueillies (fichier Excel). Voir à l’étape 11, la fiche guide
« Compilation des données chiffrées ».
•
Tester les outils de mesure avant de les utiliser :
pour valider la bonne compréhension des énoncés;
pour vérifier l’obtention des informations souhaitées;
− pour permettre aux évaluateurs de se pratiquer.
−
−
Pièges à éviter
•
Se rendre compte trop tard que les outils de mesure ne sont pas
appropriés (questions mal interprétées, inexploitables ou inutiles,
support difficile à l’utilisation, etc.).
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
57
Étape 6
Préparer les outils de mesure
GABARIT « GRILLE D’OBSERVATION » - MODE D’EMPLOI
•
Les éléments à observer au cours de la tâche sont les habiletés (H), les connaissances
(C), les performances observables dès la fin de la formation (F) et les performances
observables après le transfert (T).
•
Les habiletés (H) correspondent à la suite des actions (savoir-faire) que l’employé doit
réaliser pour effectuer la tâche.
•
Les connaissances (C) correspondent aux savoirs critiques que l’employé doit maîtriser
pour bien réaliser la tâche.
•
Les performances observables correspondent aux résultats (livrables) que doivent
fournir les employés lors de la réalisation de la tâche. Elles sont de deux ordres :
les performances observables dès la fin de la formation (F) qui dépendent d’une
bonne compréhension de la formation (par exemple, un formulaire bien complété);
− les performances observables après le transfert (T) qui dépendent d’une bonne
compréhension de la formation, mais aussi, de pratiques répétées de cette tâche.
La vitesse d’exécution d’une tâche en est le meilleur exemple.
−
C’est important de faire cette distinction car :
− lors de la première observation, seules les performances observables dès la fin de
la formation (F) seront prises en compte pour évaluer les acquis;
− lors de la deuxième observation, les deux types de performances (F et T) seront
prises en compte pour mesurer les acquis.
•
Utiliser les procédures de travail pour élaborer la grille d’observation (Procédure
Opératoire Normalisée, fiche de production, aide-mémoire, etc.). Ce sont des aides
précieuses, car les habiletés et les connaissances critiques sont déjà repérées dans ces
documents.
•
Extraire du document « Charte de projet » les performances observables au niveau des
employés. Les classer comme performances F ou T. Puis les situer dans la chronologie
des habiletés (actions à faire).
•
La colonne « critères » permet d’identifier les conditions à vérifier pour juger de la
conformité d’une habileté, d’une connaissance ou d’une performance produite par
l’employé. Ces critères permettront d’uniformiser les observations des évaluateurs.
•
La grille d’observation doit être utilisée à la toute fin du processus de formation.
Par exemple, si la formation est structurée en trois étapes : formation théorique,
formation pratique puis parrainage. L’employé sera observé seulement à la fin de la
période de parrainage.
•
Les colonnes « conforme » et « commentaires » seront complétées par les évaluateurs
lors des observations.
•
En élaborant la grille d’observation avec les formateurs, ces derniers vont découvrir
qu’elle peut leur être utile :
AVANT la formation, pour valider le contenu de la formation;
PENDANT la formation, pour structurer leur intervention, cibler les points clés. La
grille d’observation peut être utilisée, tout au long de la formation comme un guide
et un aide-mémoire;
− À LA FIN de la formation, pour repérer les progrès réalisés et ajuster la formation.
−
−
58
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Étape 6
Préparer les outils de mesure
GRILLE D’OBSERVATION - À COMPLÉTER
Grille d’observation utilisée en fin de formation
Grille d’observation utilisée 1 à 3 mois après la formation
Tâche observée :
Nom/prénom de l’employé :
Nom/prénom de l’observateur :
Date de l’observation :
Éléments
maîtrisés
Bilan de l’observation
Éléments
observés
Habiletés (H1 à H__)
/ ____
x100 =
%
Connaissances (C1 à C__)
/ ____
x100 =
%
Performances observables dès la fin de la
formation (F1 à F__)
/ ____
x100 =
%
Performances observables après le transfert
(T1 à T__) après un temps suffisant de pratique
/ ____
x100 =
%
Commentaires :
Signature de l’employé :
Signature de l’observateur :
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
59
F
F
F
F
F
F
Étape 2 –
F
Conforme
pour mesurer l’efficacité des formations
F
F
F
F
F
F
F
F
Étape 6
Préparer les outils de mesure
60
Étape 1 –
Commentaires
Critères
Éléments à observer
Étape 6
Préparer les outils de mesure
GRILLE D’OBSERVATION - EXEMPLE
Grille d’observation utilisée en fin de formation.
;
Grille d’observation utilisée 1 à 3 mois après la formation.
Tâche observée :
CHANGEMENT D’UNE ROUE DE VOITURE
Nom/prénom de l’employé :
André Gagnon
Nom/prénom de l’observateur :
Richard Côté (superviseur)
Date de l’observation :
3 juin 2005
Éléments
maîtrisés
Bilan de l’observation
Éléments
observés
Habiletés (H1 à H16)
13
/ 16
x100 =
81 %
Connaissances (C1 à C3)
2
/3
x100 =
66 %
Performances observables dès la fin de la
formation (F1 à F3)
2
/3
x100 =
66 %
Performances observables après le transfert
(T1 à T3) après un temps suffisant de pratique
0
/1
x100 =
0%
Commentaires :
1/ Le serrage de la roue et le rangement des écrous est à revoir au niveau des habiletés (comment
faire ?) et au niveau des explications (pourquoi faire comme ça ?) – voir avec les formateurs s’il est
possible de reprendre juste cette partie là de la formation.
2/ Le temps de réalisation de la tâche est trop long (15 min au lieu de 10 min). Une fois la formation
refaite avec lui, prévoir des pratiques pour améliorer la vitesse d’exécution de la tâche. En particulier
au niveau du rangement (des écrous pendant le changement - des accessoires et de la roue à la fin).
Signature de l’employé :
Signature de l’observateur :
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
61
Conforme
pour mesurer l’efficacité des formations
Critères
Commentaires
Déclencher le chrono 1
Étape 1 – Préparation du véhicule
H1
H2
Sortir le matériel (cric, manivelle et croix) et
le déposer à côté de la roue à changer
Sortir la roue de secours, vérifier la pression
et la déposer à côté de la roue à changer
;
;
Étape 2 – Retrait de la roue à changer
H3
Enlever l’enjoliveur et le déposer à côté de la
roue
;
H4
Débloquer les écrous à l’aide de la croix
;
H5
H6
F1
C1
H7
H8
H9
Installer le cric à l’emplacement prévu pour
soulever la roue à retirer
Actionner le cric jusqu’à ce que le bas du cric
touche le sol en s’assurant qu’il soit bien placé
Positionnement du cric
Poser la question :
Pourquoi faut-il que le cric soit placé
perpendiculairement au sol ?
Continuer à actionner le cric pour élever la
voiture jusqu’à ce que la roue soit soulevée du
sol
Dévisser complètement les écrous, les retirer
et les déposer dans l’enjoliveur
Retirer la roue
Cric positionné au bon endroit
;
Cric perpendiculaire au sol sur
un terrain stable
;
Stable, perpendiculaire au sol
;
Éviter que le cric se défausse
;
Pouvoir faire tourner la roue
sans qu’elle frotte sur le sol
;
F
;
Vérifie plusieurs fois la position du cric
Les explications données sont très
claires
Écrous déposés à terre (risque de les
perdre)
Étape 6
Préparer les outils de mesure
62
Éléments à observer
Critères
Conforme
Éléments à observer
Commentaires
Étape 3 – Pose de la roue de secours
H10
H11
C2
F2
H13
C3
Bloquer la roue avec un pied et visser
manuellement les écrous en alternant en
diagonale
Poser la question :
Pourquoi visser les écrous en alternant en
diagonale ?
Rabaisser la voiture à l’aide du cric, jusqu’à ce
que la roue touche le sol mais sans la bloquer
complètement
Les 4 écrous sont accessibles
;
Verrous serrés au maximum à
la main
F
A pris du temps pour trouver un écrou.
Écrous vissés, pas dans le bon ordre
Bon équilibrage du serrage
F
Ne comprend pas la question, ne
trouve pas important d’alterner le
serrage
;
Position de la roue
Visser les écrous complètement en alternant
en diagonale et en utilisant la croix
Poser la question :
Pourquoi serrer la roue en deux fois ?
H14
Abaisser complètement le cric et le retirer
H15
Replacer l’enjoliveur
F
Roue mal placée
Les serrer complètement
F
Écrous vissés mais pas dans le bon
ordre
Assurer un serrage optimum
;
;
;
Étape 4 – Rangement
H16
Ranger la roue ainsi que tous les accessoires
dans le coffre
F3
Rangement de la roue et des accessoires
;
En place et bien fixé
;
Temps chrono 1 inférieur à
10 min
F
Arrêter le chrono 1
T1
Temps total (du début de l’étape 1 à la fin de
l’étape 4)
Tâche réalisée en 15 minutes
(beaucoup de temps perdu à chercher 1
écrou et lors du rangement)
63
Étape 6
Préparer les outils de mesure
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
H12
Poser la roue de secours
Étape 6
Préparer les outils de mesure
FICHE GUIDE « QUESTIONNAIRE SUR LES CONDITIONS DE FORMATION »
Introduction
•
•
Le questionnaire sur les conditions de formation ressemble aux questionnaires
couramment utilisés dans les entreprises en fin de formation (smile sheet).
C’est un questionnaire à distribuer en fin de formation. Il doit être rempli facilement. Il
a pour objectif de recueillir :
−
−
le degré de satisfaction des participants;
des pistes d’amélioration.
Les conditions de formation
Les conditions de formation ont été structurées en cinq catégories correspondant aux cinq
leviers sur lesquels on peut agir pour améliorer une formation.
•
Le formateur :
Profil et expertise du formateur
− Qualités personnelles du formateur (qualités humaines et de communication) :
patient, encourageant, dynamique, accueillant, etc.
− Qualité pédagogique du formateur : être un guide, un soutien, donner envie
d’apprendre, respecter le rythme de l’apprenant.
− Qualité de la préparation du formateur.
−
•
Le programme – Les contenus – Le déroulement :
−
−
−
−
−
−
−
−
•
Objectifs clairs et précis.
Déroulement et chronologie de la formation.
Contenus (adéquats, pas trop difficiles / pas trop faciles).
Méthodes utilisées (adéquates, variées).
Suffisamment d’exercices pratiques.
Suffisamment d’explications.
Durée de la formation.
Évaluations en cours de formation (suffisantes et pertinentes).
Le matériel utilisé lors de la formation :
Matériel de formation (documents, manuel du participant, etc.) pertinent, approprié,
de qualité.
− Matériel lié au travail (procédures, formulaires, manuel d’utilisation des équipements,
etc.) pertinent et approprié.
−
•
Les autres participants :
Nombre de participants adéquat.
Profils des participants adéquats.
− Possibilités et intérêt de l’interactivité entre les participants en cours de formation.
−
−
•
La logistique :
Qualité de l’environnement formation (choix du lieu ou de la salle, disposition du lieu
ou de la salle, température, clarté, bruit, etc.).
− Calendrier (dates) et horaire de formation.
− Formation dispensée au bon moment (ni trop tôt, ni trop tard).
−
64
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Étape 6
Préparer les outils de mesure
Conseils pour le choix ou l’élaboration d’un questionnaire sur les conditions de
formation
Le format importe peu. Par contre, pour que cette mesure soit UTILE, RÉALISTE et
ACCEPTABLE, il faut vérifier les points suivants :
•
•
•
•
Le choix des questions :
Identifier des questions qui couvrent les cinq conditions de formation. Attention,
assurez-vous qu’une question adresse une condition de formation et une seule pour
faciliter l’analyse des réponses.
L’administration du questionnaire :
L’administration de ce questionnaire ne doit pas dépasser 10 minutes. Par contre,
prévoir des échanges avec certains employés pour faire préciser leurs réponses et
commentaires (éviter de suivre de mauvaises pistes).
L’anonymat :
Cette condition n’est pas essentielle, mais elle peut faciliter l’expression des employés.
Par contre, il sera impossible de remonter à son auteur si on veut faire préciser un
commentaire.
Les compléments :
D’autres questions peuvent être ajoutées, mais elles ne seront pas prises en compte
dans l’analyse des données à l’étape 11 :
Préparation à la formation - AVANT
− Bonne explication sur le POURQUOI des changements (importance, enjeu, attente
de l’organisation).
− Bonne explication sur le COMMENT des changements (stratégie choisie, étapes
d’implantation, déroulement, suivi, etc.).
− Suite de la formation - APRÈS
− Possibilité de s’exercer.
− Volonté de s’exercer.
− Soutien des collègues – soutien de la gestion.
− Mise à disposition du matériel nécessaire.
− Appréciation générale
− Formation utile ?
− Formation intéressante ?
− Conseillerait à d’autres ?
− Note globale pour rendre compte de la satisfaction.
−
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
65
S.V.P. faites un X dans la case reflétant le mieux votre appréciation en utilisant la cotation suivante :
pour mesurer l’efficacité des formations
Très peu
Peu
Beaucoup
Assez
Le formateur :
S/O
Est compétent. Maîtrise sa matière
Les documents, matériels utilisés
sont réutilisables au travail
A été attentif et a su s’adapter
L’environnement était propice pour
se former (clarté, bruit)
A été bien préparé pour donner
cette formation
Les objectifs de la formation ont
été présentés.
Le déroulement de la formation a
facilité ma compréhension
Les activités et méthodes utilisées
ont stimulé et retenu mon intérêt
La durée était appropriée (ni trop
longue, ni trop courte)
Matériel, environnement,
calendrier de la formation
Les documents, matériels utilisés
ont facilité mon apprentissage
A été patient, enthousiaste, clair
et précis dans ses explications
Le programme – Les
contenus – La durée
Très
S/O
La formation est arrivée au bon
moment (ni trop tôt, ni trop tard)
Intérêt et utilité de la
formation
Quel % du contenu de la
formation a suscité votre intérêt?
Quel % du contenu de la
formation vous servira?
Commentaires de l’apprenant :
Les évaluations ont permis de
vérifier ma compréhension et de
compléter si nécessaire
Vos commentaires permettront de hausser
la qualité de la formation et de s’améliorer.
Merci !
Nom de l’apprenant (facultatif) :
Nom du formateur :
S/O
Sans objet
S/O
Étape 6
Préparer les outils de mesure
66
QUESTIONNAIRE SUR LES CONDITIONS DE FORMATION – EXEMPLE
Étape 6
Préparer les outils de mesure
FICHE GUIDE « QUESTIONNAIRE SUR LES CONDITIONS DE TRANSFERT »
Les conditions de transfert ont été organisées en cinq catégories correspondant aux cinq
leviers sur lesquels on peut agir pour améliorer les conditions de transfert.
•
Organisation du travail : Fréquence de réalisation de la tâche, temps requis pour
réaliser la tâche, interférence entre cette tâche et d’autres tâches, perception par les
employés des conséquences positives et négatives à bien faire ou à mal faire cette
tâche, niveau de complexité de la tâche – Questions 8 – 3 – 13 – 6 – 16 – 15.
•
Moyens matériels mis à la disposition des employés pour réaliser la tâche :
Méthodes et procédures, documentation, outils/équipements/matériels, environnement
de travail – Questions 18 – 10 – 1 – 17.
•
Moyens humains (collègues, support technique) : Support approprié à la disposition
des employés pour réaliser la tâche - Questions 7 – 14.
•
Gestion (encadrement) : Climat de travail, clarification des performances à atteindre et
des responsabilités, qualité et cohérence du feed-back - Questions 12 – 5 - 4 – 9.
•
Gestion du changement : Communication pour justifier cette formation (causes,
changements, etc.), acceptation de ces changements par les employés - Questions 19 –
2.
Le questionnaire
•
Ce questionnaire a pour objectifs de recueillir auprès des employés formés :
leur constat sur les moyens fournis dans l’environnement de travail pour qu’ils
puissent utiliser ce qu’ils ont appris dans la formation;
− des pistes d’amélioration concernant les conditions de transfert.
Ce questionnaire est un document standard (à utiliser quelle que soit la formation). Il
est composé de 21 questions :
−
•
18 questions ciblent l’évaluation des conditions de transfert;
3 questions reviennent sur la formation pour recueillir l’opinion des employés formés
une fois la poussière retombée (« à froid »). Questions 11 – 20 – 21.
C’est un questionnaire à distribuer après la deuxième observation.
−
−
•
Conseils avant d’utiliser le questionnaire
•
Vérifier si toutes les questions sont pertinentes en fonction de la tâche visée. Ajuster ou
compléter si nécessaire.
•
L’administration de ce questionnaire ne doit pas dépasser 10 minutes. Prévoir des
échanges complémentaires avec certains employés pour préciser leurs commentaires.
•
Choisir comme évaluateur une personne « neutre » (ni formateur, ni superviseur) pour
favoriser l’expression des employés.
•
Tester ce questionnaire (auprès d’employés, de superviseurs, etc.) pour valider la
bonne compréhension de toutes les questions.
•
L’anonymat n’est pas essentiel, mais cela peut faciliter l’expression des employés. Par
contre, il sera impossible de remonter à son auteur si on veut faire préciser un
commentaire.
•
Cibler un petit nombre d’employés représentatifs plutôt qu’un grand nombre d’employés
nécessitant trop d’effort pour recueillir tous les questionnaires remplis.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
67
pour mesurer l’efficacité des formations
Nom / Prénom :
Formation :
Date :
L’objectif du questionnaire est d’identifier les éléments qui ont favorisé ou empêché l’utilisation de la formation sur le poste de
travail
Quel bilan je fais par rapport à la tâche sur laquelle j’ai été formé ET que l’on me
demande d’accomplir dans mon travail ?
0 : Pas d’accord – 1 : Plutôt en désaccord – 2 : Plutôt d’accord – 3 : Tout à fait d’accord
1.
J’ai à ma disposition tous les outils de travail nécessaires pour accomplir
cette tâche
0 1 2 3
2.
Pendant et après la formation, j’ai accepté d’acquérir et/ou de modifier
mes habitudes
0 1 2 3
3.
J’ai assez de temps pour accomplir cette tâche
0 1 2 3
4.
J’ai des commentaires sur mes comportements et mes résultats
(positifs quand le travail est bien fait, négatifs quand il y a des
améliorations à apporter)
J’ai été informé de mes responsabilités et des résultats attendus pour
accomplir cette tâche
5.
0 1 2 3
0 1 2 3
6.
Je vois les inconvénients de mal accomplir cette tâche
0 1 2 3
7.
J’ai le support nécessaire pour accomplir cette tâche (collègues,
superviseur, maintenance, etc.)
0 1 2 3
8.
J’ai pu accomplir plusieurs fois cette tâche
0 1 2 3
9.
Faire l’inverse de ce qui est demandé n’est pas accepté
0 1 2 3
10. J’ai toute la documentation nécessaire pour accomplir cette tâche selon
les attentes
0 1 2 3
Commentaires
Étape 6
Préparer les outils de mesure
68
QUESTIONNAIRE SUR LES CONDITIONS DE TRANSFERT
Quel bilan je fais par rapport à la tâche sur laquelle j’ai été formé ET que l’on me
demande d’accomplir dans mon travail ?
Commentaires
0 : Pas d’accord – 1 : Plutôt en désaccord – 2 : Plutôt d’accord – 3 : Tout à fait d’accord
0 1 2 3
12. Je considère que le climat de travail dans l’équipe est favorable pour
accomplir cette tâche
0 1 2 3
13. Je peux accomplir cette tâche sans être dérangé (pas d’interférence, pas
de conflits de priorité avec d’autres tâches)
0 1 2 3
14. Je peux m’améliorer à la suite de mes erreurs puisqu’on m’encourage à
les corriger moi-même
0 1 2 3
15. Je trouve que cette tâche est simple à exécuter (elle n’est pas
exagérément compliquée)
0 1 2 3
16. Je vois l’intérêt de bien accomplir cette tâche
0 1 2 3
17. L’aménagement de mon environnement de travail m’aide à accomplir
cette tâche (température, calme,…)
0 1 2 3
18. La procédure disponible m’aide à accomplir cette tâche
0 1 2 3
19. On m’a expliqué pourquoi on faisait cette tâche (ou pourquoi on faisait ce
changement)
0 1 2 3
20. J’ai reçu une formation théorique adéquate (nécessaire et suffisante) pour
comprendre cette tâche
0 1 2 3
21. J’ai reçu une formation pratique adéquate (nécessaire et suffisante) pour
accomplir cette tâche
0 1 2 3
69
Étape 6
Préparer les outils de mesure
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
11. J’avais ce qu’il faut pour suivre cette formation et accomplir cette tâche
(qualification, formation de base, capacité physique,…)
Étape 6
Préparer les outils de mesure
GABARIT «TABLEAU DE BORD DES IMPACTS» - MODE D’EMPLOI
Ce tableau de bord correspond au thermomètre utilisé chez le médecin pour vérifier si le
patient est toujours malade.
Un indicateur est un élément mesurable et significatif pour rendre compte d’une situation et
refléter une tendance.
Les indicateurs d’impact de la formation permettent de vérifier si les performances
organisationnelles s’améliorent à la suite de cette formation.
Un tableau de bord des impacts prouvant l’amélioration des performances organisationnelles
est un atout majeur pour le marketing de la formation. Il permet d’estimer les bénéfices
obtenus à la suite d’une formation et de les présenter à la direction.
•
Extraire de la charte de projet, les performances attendues déjà identifiées.
•
Plus les indicateurs choisis seront proches du travail des employés, plus le lien sera
facile à faire avec la formation.
•
Certains membres du comité interne peuvent exprimer des résistances face à
l’élaboration d’un tableau de bord des impacts (trop complexe, pas nécessaire, etc.).
C’est un engagement et un pari à faire sur l’avenir qui nécessite du « courage ».
•
Pour identifier et choisir les indicateurs d’impacts, respecter les 3 conditions : UTILE,
RÉALISTE, ACCEPTABLE.
Nombre d’indicateurs : Deux, trois ou quatre indicateurs bien choisis peuvent
suffire.
− Faire simple : Favoriser des indicateurs déjà suivis par ailleurs (tableaux de bord de
gestion). Ou rechercher des indicateurs dont les données seront facilement extraites.
− Estimation : Rechercher des modes de calculs simplifiés pour chaque indicateur.
−
•
Avant de réaliser la formation, déterminer le niveau initial et le niveau souhaité pour
chaque indicateur.
•
Déterminer un calendrier de recueil des mesures d’impact. Envisager un minimum de
quatre mesures pour faire le suivi des indicateurs.
- En fin de formation.
- Environ 2 à 3 mois après la fin de la formation.
- Environ 6 mois après la fin de la formation.
- Environ 9 mois après la fin de la formation.
Il s’agit de trouver le meilleur compromis entre l’effort à faire pour obtenir ces données
et l’intérêt d’avoir régulièrement un état de la situation.
•
Au sein du comité interne, identifier une personne responsable du tableau de bord des
impacts (suivi, mise à jour).
•
La colonne « code » est révisée après chaque relevé et permet de visualiser la distance
par rapport aux objectifs visés.
- Q Code noir : Objectif atteint.
- Q Code gris : Objectif proche.
- { Code blanc : Objectif lointain.
70
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
GABARIT « TABLEAU DE BORD DES IMPACTS » - À COMPLÉTER
Formation :
Impacts souhaités
(indicateurs)
Niveau
souhaité
(Cible)
MESURES RÉALISÉES
Avant la
formation
Fin de
formation
1 mois après
la formation
3 mois après
la formation
6 mois après
la formation
9 mois après
la formation
Code
{
{
{
71
Étape 6
Préparer les outils de mesure
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
{
Formation : Détection des fuites à l’hélium
pour mesurer l’efficacité des formations
Impacts souhaités
(indicateurs)
Niveau
souhaité
(Cible)
MESURES RÉALISÉES
Avant la
formation
Fin de
formation
1 mois après
la formation
3 mois après
la formation
6 mois après
la formation
9 mois après
la formation
Janvier 2005
Mars
2005
Avril
2005
Juin
2005
Septembre
2005
Décembre
2005
Code
Réduire les coûts
Réduire le nombre
d’opérateurs pour
réaliser la tâche
1 opérateur
2
1
1
1
Q
Réduire la vitesse
d’exécution de la tâche
70 minutes
270 min
116 min
80 min
81 min
Q
Diminuer le nombre de
formations réalisées
1 formation
par
opérateur
12
formations/
opérateur en
2004
3
formations/
opérateur
3
formations/
opérateur
3
formations/
opérateur
Q
Augmenter la qualité
des formulaires
complétés
100 % des
formulaires
bien
complétés
Insatisfaisant
70 % des
formulaires
bien
complétés
60 % des
formulaires
bien
complétés
80 % des
formulaires
bien
complétés
{
Réduire le nombre
d’anomalies
0 anomalie
à partir
de 2005
1 anomalie
en 2003
1 anomalie
en 2004
0 anomalie
0 anomalie
0 anomalie
Q
Augmenter la qualité
Étape 6
Préparer les outils de mesure
72
GABARIT « TABLEAU DE BORD DES IMPACTS » - EXEMPLE
Étape 7
Préparer les personnes
ÉTAPE 7 : PRÉPARER LES PERSONNES
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Avant de réaliser les mesures,
• s’assurer que toutes les personnes concernées par la
formation comprennent le projet et y adhèrent;
• s’assurer que toutes les personnes qui vont participer aux
évaluations (évaluateurs/évalués) savent ce qu’on attend
d’elles, ce qu’elles doivent faire, pourquoi et comment.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Présentation des rôles et responsabilités des intervenants dans le
projet – Charte de projet – Calendrier.
Avec qui ?
•
Responsable de projet - Comité interne – Client interne Direction – Service formation - Superviseurs - Formateurs –
Employés.
Durée ?
•
Variable selon la stratégie adoptée (réunion d’information
générale, information spécifique, etc.).
•
Avec le comité interne, préparer un plan de communication : le
pourquoi du projet (éléments déclencheurs, bénéfices attendus),
les objectifs à atteindre, les étapes, le calendrier, les outils de
mesure, les rôles et responsabilités de chacun, les conditions de
réussite. Identifier les résistances possibles et s’y préparer.
•
Organiser une réunion générale pour s’assurer que toutes les
personnes concernées par la formation reçoivent le même
message et puissent exprimer leurs questions et préoccupations.
•
Préparer les évaluateurs. Leur offrir support et rétroaction :
démystifier l’évaluation, proposer des simulations, les inciter à
avoir une approche commune et uniforme, etc.
•
Prévoir un suivi particulier des évaluateurs et des évalués.
S’assurer de leur compréhension et de leur engagement.
•
Considérer qu’un message a été compris dès la première fois.
Il faut prévoir plusieurs occasions de communiquer sur le projet.
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Rappel d’une condition de réussite importante dans cette étape :
Implication des intervenants clés
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
73
Étape 8
Mesurer les acquis et les conditions de formation
ÉTAPE 8 : MESURER LES ACQUIS ET LES CONDITIONS DE FORMATION
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Recueillir des données concernant :
• les acquis en fin de formation.
• les pistes d’amélioration sur les conditions de formation.
L’objectif est de pouvoir répondre à la première question clé :
• Est-ce que les employés ont acquis les habiletés,
connaissances et performances visées par la formation ?
• Si non, sur quelle(s) condition(s) intervenir pour améliorer la
formation : Le formateur ? Le déroulement, le programme,
les contenus ? Le matériel de formation ? Les participants ?
La logistique ?
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Utilisation de la grille d’observation et du questionnaire sur les
conditions de formation.
Avec qui ?
•
Formateur(s) – Employés – Responsable de projet.
Durée ?
•
•
Observation : variable selon la durée de la tâche à observer.
Questionnaire : prévoir 30 minutes à la fin de la formation.
•
À la fin de l’observation, le formateur communique les résultats
de celle-ci à chaque employé. Si des éléments ne sont pas acquis,
le formateur en recherche les causes avec l’employé (quels
éléments ont fait défaut ?).
•
Réaliser l’observation avant le questionnaire. Le bilan sur les
conditions de formation sera plus pertinent si chaque employé
dispose des résultats de son observation.
•
Pendant la formation et ces deux évaluations, le responsable de
projet est proche des apprenants, des formateurs et des
superviseurs (pour « sentir » le climat de formation, pour
recueillir les commentaires, pour soutenir les évaluateurs, etc.).
•
Une fois les évaluations faites, compléter au plus tôt le gabarit
« Diagnostic sur les acquis en fin de formation et les conditions
de formation » (cf. étape 11).
•
Réunir le comité interne pour leur présenter un bilan de ces deux
premières évaluations.
•
Oublier ou trop tarder pour faire un retour des résultats obtenus
aux employés évalués (résultats individuels) ou aux évaluateurs
(résultats globaux).
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
75
Étape 9
Mesurer le transfert et les conditions de transfert
ÉTAPE 9 : MESURER LE TRANSFERT ET LES CONDITIONS DE
TRANSFERT
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Recueillir des données concernant :
• Les acquis transférés dans le travail quelques mois après la
formation (évaluation des acquis 1 à 3 mois après formation).
• les pistes d’amélioration sur les conditions de transfert.
L’objectif est de pouvoir répondre à la deuxième question clé :
• Est-ce que les employés ont pu transférer ces acquis dans
leur travail ?
• Si non, sur quelle(s) condition(s) intervenir pour améliorer le
transfert ?
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Utilisation de la grille d’observation et du questionnaire sur les
conditions de transfert.
Avec qui ?
•
Superviseur (observation) – Service formation (questionnaire) –
Employés – Responsable de projet.
Durée ?
•
•
Observation : variable selon la durée de la tâche à observer.
Questionnaire : prévoir 15 minutes par employé.
•
Le superviseur communique les résultats de l’observation à
chaque employé et recueille « à chaud » leurs explications et
justifications en cas de non atteinte des objectifs visés.
•
Réaliser l’observation avant le questionnaire. Le bilan sur les
conditions de transfert sera plus pertinent si chaque employé
dispose des résultats de son observation.
•
Pendant ces deux évaluations, le responsable de projet s’assure
d’être proche des employés et des superviseurs (pour « prendre
la température», recueillir les commentaires, soutenir les
évaluateurs, etc.).
•
Une fois les évaluations faites, compléter au plus tôt le gabarit
« Diagnostic sur les acquis après transfert et les conditions de
transfert» (cf. étape 11).
•
Oublier ou trop tarder pour faire un retour des résultats obtenus
aux employés évalués (résultats individuels) ou aux évaluateurs
(résultats globaux).
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
77
Étape 10
Mesurer les impacts
ÉTAPE 10 : MESURER LES IMPACTS
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Recueillir des données concernant les impacts de la formation sur les
performances organisationnelles.
L’objectif est de pouvoir répondre à la troisième question clé :
• À la suite de cette formation, est-ce que les performances
organisationnelles se sont améliorées ?
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Utilisation du tableau de bord des impacts.
Avec qui ?
•
Comité interne.
Durée ?
Variable selon les indicateurs.
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
•
Suivre le calendrier fixé pour recueillir les données.
•
Communiquer les résultats à tous les membres du comité interne.
•
S’alarmer si les indicateurs se dégradent.
C’est un phénomène courant. On observe souvent que des
changements provoquent d’abord une chute des performances
avant que celles-ci s’améliorent significativement.
•
Ne pas chercher à prouver l’impact précis de la formation sur les
performances organisationnelles. Cet exercice est extrêmement
difficile, voire impossible. Il s’agit de :
prouver l’amélioration des performances organisationnelles.
− souligner la contribution de la formation dans ces
améliorations.
−
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
79
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
ÉTAPE 11 : ANALYSER LES DONNÉES ET FAIRE LE DIAGNOSTIC
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
• Statuer sur l’efficacité de la formation, proposer et argumenter un
plan d’action.
• Préparer un document pour présenter le diagnostic et le plan
d’action à soumettre au comité interne pour validation.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
•
•
Fiche guide «Compilation des données chiffrées ».
Deux gabarits « Diagnostic » à compléter.
Gabarit « Plan d’action » à compléter.
Avec qui ?
•
Responsable de projet.
Durée ?
•
Environ une demi-journée.
•
Avant de compiler les données, réviser l’ensemble de
l’information recueillie avec les évaluateurs pour bien la
comprendre (observations et questionnaires).
•
Intégrer dans le diagnostic les commentaires recueillis en dehors
des outils de mesure utilisés et auprès d’autres intervenants
(formateurs, superviseurs, supports, direction, etc.).
•
Ne pas hésiter à proposer vos pistes d’améliorations (autres que
celles énoncées par les employés ou les autres intervenants).
•
Perdre l’objectif de vue. L’analyse des données consiste à
répondre précisément aux trois questions clés :
1. Est-ce que les employés ont acquis les habiletés, les
connaissances et les performances visées en fin de formation
(ACQUIS) ? Sinon, comment modifier les conditions de
formation pour que ceci se réalise ?
2. Est-ce que les employés ont pu transférer ces acquis dans
leur travail, 1 à 3 mois après la formation ? Sinon, comment
modifier les conditions de transfert pour que ceci se réalise ?
3. Est-ce qu’à la suite de cette formation (3 à 6 mois après), les
performances organisationnelles (impacts) se sont
améliorées? Sinon, pourquoi ?
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
81
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
FICHE GUIDE « COMPILATION DES DONNÉES CHIFFRÉES »
Première étape : Résultats pour chaque employé
Pour chacun des outils de mesure, les données chiffrées sont transformées en pourcentage
pour visualiser l’écart à combler par rapport à un objectif théorique de 100 %, puis elles sont
regroupées pour faire ressortir les paramètres clés.
•
Pour la grille d’observation :
Pour chaque employé, calculer un pourcentage d’acquisition pour les habiletés, les
connaissances, les performances (observables dès la fin de la formation et observables
après le transfert). Par exemple, si l’employé a acquis 8 habiletés sur 10, son
pourcentage d’acquisition est de 80 %.
•
Pour les deux questionnaires :
Pour chaque employé, calculer le pourcentage de satisfaction pour chacune des cinq
conditions. Par exemple, si l’employé a donné respectivement une cote de 3, 2, 4, 0 aux
quatre questions relatives au formateur (cotation de 0 à 4), son pourcentage de
satisfaction vis-à-vis du formateur est de 56 % (moyenne de 75 %, 50 %,100 % et
0 %).
Deuxième étape : Résultats pour l’ensemble des employés évalués
•
Pour la grille d’observation :
Calculer la moyenne des pourcentages d’acquisition pour les habiletés, les
connaissances, les performances (observables dès la fin de la formation et observables
après le transfert). Par exemple, si les cinq employés évalués ont respectivement un
pourcentage d’acquisition pour les habiletés de 60 %, 80 %, 100 %, 95 % et 65 %, le
pourcentage d’acquisition des habiletés pour l’ensemble des employés sera de 80 %.
•
Pour les deux questionnaires :
Calculer la moyenne des pourcentages de satisfaction pour chacune des cinq conditions
traitées dans les deux questionnaires. Par exemple, si les cinq employés interrogés ont
des pourcentages de satisfaction sur l’organisation du travail de 40 %, 80 %, 100 %,
20 % et 60 %, le pourcentage de satisfaction pour l’ensemble des employés sur
l’organisation du travail est de 60 %.
Troisième étape : Efficacité de la formation
•
•
82
Efficacité de la formation en fin de la formation :
A partir des données de la première observation, calculer la moyenne des pourcentages
d’acquisition des trois types d’acquis (H, C, F) pour l’ensemble des employés. Les
performances observables après transfert sont retirées de ce calcul. Par exemple, si les
pourcentages d’acquisition pour l’ensemble des employés sont de 95 % pour les
habiletés, 75 % pour les connaissances et 90 % pour les performances observables dès
la fin de la formation, l’efficacité en fin de formation est de 87 %.
Efficacité de la formation après transfert :
A partir des données de la deuxième observation, calculer la moyenne des pourcentages
d’acquisition pour les quatre types d’acquis (H, C, F, T). Par exemple, si les
pourcentages d’acquisition pour l’ensemble des employés sont de 95 % (habiletés),
70 % (connaissances), 90 % (performances observables dès la fin de la formation) et
85 % (performances observables après transfert), l’efficacité après transfert est de
85 %.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
GABARITS « DIAGNOSTIC » - MODE D’EMPLOI
•
L’objectif est de visualiser l’ensemble des données chiffrées, constats, commentaires et
pistes d’amélioration concernant la situation telle qu’observée et mesurée en fin de
formation (sur une page) et après la formation (sur une autre page).
•
Le gabarit « Diagnostic sur les acquis en fin de formation et les conditions de
formation » rassemble les données et l’analyse issues :
de la première observation (par les formateurs);
− du questionnaire sur les conditions de formation.
−
•
Le gabarit « Diagnostic sur les acquis après transfert et les conditions de transfert »
rassemble les données et l’analyse issues :
−
−
de la deuxième observation (par les superviseurs);
du questionnaire sur les conditions de transfert.
Première étape : Données chiffrées
•
Reporter dans la partie gauche du gabarit, les données chiffrées issues de la grille
d’observation :
la note globale d’efficacité de la formation pour l’ensemble des employés;
la note globale d’efficacité de la formation minimum et maximum (l’employé ayant
réalisé le moins et l’employé ayant réalisé le plus d’acquisition en moyenne)
− Les moyennes des pourcentages d’acquisition pour les habiletés, les connaissances et
les performances observables.
Reporter dans le tableau de droite, dans la colonne « bilan » la moyenne des
pourcentages de satisfaction concernant les cinq conditions de formation et de transfert.
−
−
•
Deuxième étape : Constats sur les données chiffrées
•
Faire l’analyse et la synthèse de ces données et formuler les constats à tirer de celles-ci
(à inscrire dans la partie gauche en bas).
Troisième étape : Commentaires
•
Reporter les commentaires recueillis par écrit (questionnaire) ou oralement sur les
conditions de formation et de transfert. Les placer sur la ligne correspondante à la
condition ciblée et dans les colonnes « éléments positifs » ou « éléments à améliorer »
selon leur nature.
Quatrième étape : Pistes d’amélioration (actions correctives ou préventives)
•
Placer toutes les propositions d’amélioration identifiées par les différents intervenants
sur les lignes correspondant aux conditions qu’elles ciblent.
•
A partir de votre analyse des données chiffrées et des constats, compléter et/ou
rajouter des pistes d’améliorations.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
83
pour mesurer l’efficacité des formations
Commentaires recueillis sur
les CONDITIONS DE FORMATION
Les acquis
EN FIN de formation :
____%
Minimum :
Maximum :
Habiletés :
Bilan
____%
____%
____%
Formateur
___%
Déroulement
Programme
Contenu
___%
Matériel de
formation
___%
Personnes
formées
___%
Logistique
___%
Connaissances : ____%
Performances
observables en fin
de formation : ____%
Ø
CONSTATS :
Éléments positifs
Éléments à améliorer
Pistes d’actions
correctives
et préventives
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
84
DIAGNOSTIC SUR LES ACQUIS EN FIN DE FORMATION ET LES CONDITIONS DE FORMATION – À COMPLÉTER
DIAGNOSTIC SUR LES ACQUIS EN FIN DE FORMATION ET LES CONDITIONS DE FORMATION - EXEMPLE
Commentaires recueillis sur
les CONDITIONS DE FORMATION
Les acquis
EN FIN de formation :
83 %
Minimum :
Maximum :
Bilan
75%
100%
Habiletés :
89%
Connaissances :
93%
Performances
observables en fin
de formation :
74%
88%
Déroulement
Programme
Contenu
90%
• Pas assez de pratique.
• Pas assez de référence à
la procédure lors des
formations pratiques.
Questions restées sans
réponse (fonctionnement
des équipements).
Renforcer les connaissances
des formateurs pour qu’ils
apportent plus d’explications
sur le fonctionnement des
équipements.
Formation améliorée,
structurée :
- Très bonne idée de voir les
étapes 1 à 1 (bloc par bloc).
- Présentation des
formulaires.
- Les explications sont
suivies de pratique.
Pas assez de pratique pour
se sentir en confiance.
Organiser plus de pratiques,
mieux les cibler en fonction
des besoins des employés.
Tests et évaluations bien
ciblés sur ce qu’il faut retenir
(test, grille d’observation).
Peu d’utilisation de la
procédure pendant les
pratiques (seulement
comme référence).
Explications très claires.
CONSTATS :
• Explications
insuffisantes lors de la
formation pour
comprendre le pourquoi
des connaissances et
habiletés.
Formateur disponible. Les
employés se sont sentis à
l’aise pour poser des
questions.
Éléments à améliorer
Matériel de
formation
Personnes
formées
Logistique
90%
Méthode des bonbonnes pas
claire.
Difficulté à comprendre les
exposants négatifs.
Incertitudes pour démarrer
et arrêter les équipements.
Trop d’acronymes utilisés
dans les tests.
Consolider le contenu de la
formation : méthode des
bonbonnes, exposants
négatifs, démarrage et
arrêts des machines, etc.
Favoriser l’utilisation de la
procédure pendant les
pratiques.
Réviser les tests concernant
les acronymes.
Proposer une version
anglaise.
100%
65%
Environnement restreint
et bruyant (beaucoup de
monde).
Déplacer les machines dans
un environnement plus
calme pour les pratiques.
85
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Ø
Formateur
Éléments positifs
Pistes d’actions
correctives
et préventives
pour mesurer l’efficacité des formations
Les acquis
APRÈS transfert :
Commentaires recueillis sur
les CONDITIONS DE TRANSFERT
___%
Minimum :
Maximum :
Habiletés :
Bilan
___%
___%
___%
Connaissances : ___%
Organisation
du travail
___%
Moyens
matériels
___%
Moyens
humains
___%
Gestion
___%
Gestion du
changement
___%
Performances
observables en fin
de formation :
___%
Performances
observables après
le transfert :
___%
Ø
CONSTATS :
Éléments positifs
Éléments à améliorer
Pistes d’actions
correctives
et préventives
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
86
DIAGNOSTIC SUR LES ACQUIS APRÈS TRANSFERT ET LES CONDITIONS DE TRANSFERT- A COMPLÉTER
DIAGNOSTIC SUR LES ACQUIS APRÈS TRANSFERT ET LES CONDITIONS DE TRANSFERT - EXEMPLE
Commentaires recueillis sur
les CONDITIONS DE TRANSFERT
Les acquis
APRÈS transfert :
74%
Minimum :
Maximum :
Bilan
Éléments positifs
69%
87%
Habiletés :
98%
Connaissances :
87%
Jamais réalisé la tâche
seul.
Organisation
du travail
Pas assez de temps pour
s’exercer.
90%
Performances
observables en fin
de formation :
83%
Les nouveaux formulaires
sont plus clairs.
Moyens
matériels
85%
La plaquette exemple est
une bonne aide.
Procédure plus facile à
consulter.
Ø
CONSTATS :
• La séquence des
opérations est acquise.
MAIS
• Nécessité de s’exercer
plus pour améliorer les
performances (vitesse
et qualité de
l’exécution).
Moyens
humains
100%
80%
• Besoin de consolider les
connaissances (les
« pourquoi »).
Responsabilités clairement
définies.
Cohérence de la gestion.
Gestion du
changement
97%
La tâche semble
exagérément compliquée.
Simplifier la tâche.
La procédure manque de
clarté. Cela oblige à
fouiller ailleurs, trop de
mots. Trop long et trop
compliqué.
Dans la plaquette
exemple, mettre le n°1 en
haut à gauche.
La procédure de mise en
fonction des ordinateurs
n’est pas claire.
Améliorer la procédure
(clarifier, simplifier,
rajouter des graphiques,
illustrations, check-list.
Valider la procédure avec
des opérateurs.
Bon support apporté aux
opérateurs.
Climat de travail
satisfaisant.
Gestion
Établir un calendrier précis
pour les pratiques en
fonction du calendrier de
production.
Changement expliqué et
accepté par les opérateurs.
Jamais de commentaires
(positifs ou négatifs) de la
part des superviseurs
concernant la réalisation
de la tâche.
Convaincre les
superviseurs de réaliser
des feed-back auprès des
opérateurs formés.
87
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Performances
observables après
le transfert :
30%
Éléments à améliorer
Pistes d’actions
correctives
et préventives
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
GABARIT « PLAN D’ACTION » - MODE D’EMPLOI
•
L’objectif est de proposer un plan d’action détaillé pour améliorer l’efficacité de la
formation en faisant apparaître :
des actions correctives ou préventives autant au niveau des conditions de formation
que des conditions de transfert;
− des responsables pour mettre en place et suivre chacune des actions envisagées;
− un ordre de réalisation de ces actions (chronologie);
− un calendrier (délais de réalisation).
−
Première étape :
•
Reporter dans la colonne « actions correctives et préventives » les pistes
d’améliorations identifiées dans les deux gabarits « diagnostic ».
•
Proposer pour chacune d’elle un responsable, un ordre et un délai de réalisation.
Deuxième étape :
•
88
En fonction des améliorations envisagées, statuer sur l’intérêt de supprimer ou de
maintenir tout ou partie du dispositif d’évaluation.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
PLAN D’ACTION – À COMPLÉTER
MESURES
Responsables
Ordre
Délais
Réalisé
Formateur
Déroulement
Programme
Contenu
Matériel
de formation
Personnes
formées
Logistique
Organisation
du travail
Moyens
matériels
Moyens
humains
Gestion
Gestion du
changement
Fin de
formation
Après la
formation
Impacts
89
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
Conditions de TRANSFERT
Conditions de FORMATION
Actions CORRECTIVES et PREVENTIVES à réaliser
Formateur
Déroulement
Programme
Contenu
Matériel
de formation
Conditions de TRANSFERT
• Compléter la préparation des formateurs sur les
connaissances critiques (fonctionnement des équipements).
• Organiser plus de pratiques et mieux les cibler sur les
besoins des employés.
• Consolider le contenu de la formation : méthode de test,
exposant négatifs, démarrage et arrêt des équipements.
• Favoriser l’utilisation des procédures pendant les pratiques.
• Réviser les tests (moins d’acronymes).
• Proposer une version anglaise.
Responsables
Ordre
Délais
Ingénierie
4
15 juil.
3
20 juin
Formateurs avec
l’ingénierie
3
20 juin
Formateurs avec le
service formation
3
3
4
20 juin
20 juin
15 juil.
Superviseurs avec
les formateurs
5
15 juil.
3
1
20 juin
10 juin
2
5
17 juin
15 juil.
Formateurs
Personnes
formées
Logistique
Organisation
du travail
MESURES
pour mesurer l’efficacité des formations
Conditions de FORMATION
Actions CORRECTIVES et PREVENTIVES à réaliser
Moyens
matériels
• Établir un calendrier précis pour les pratiques en fonction du
calendrier de production.
• Dans la plaquette exemple, mettre le n° 1 en haut à gauche.
• Améliorer la procédure (simplifier les étapes, clarifier le
vocabulaire, apporter plus d’explications, préciser le
démarrage des équipements).
• Valider la révision de la procédure avec des opérateurs.
• Déplacer les machines dans un environnement plus calme
pour les pratiques.
Superviseurs avec
le soutien du
service formation
Moyens
humains
Gestion
Gestion du
changement
Fin de
formation
Après la
formation
Impacts
• Réaliser des feed-back auprès des opérateurs formés
(faire des commentaires aux employés sur la qualité de leur
prestation).
Superviseurs
• Réaliser de nouveau une mesure des acquis lors de la
prochaine formation.
Comité interne
6
miaoût
• Prolonger la mesure des impacts (6 mois de plus).
Comité interne
7
Fin déc.
Réalisé
Étape 11
Analyser les données et faire le diagnostic
90
PLAN D’ACTION - EXEMPLE
Étape 12
Valider le plan d’action
ÉTAPE 12 : VALIDER LE PLAN D’ACTION
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
• Présenter le plan d’action au comité interne, le valider.
• Présenter le plan d’action à la direction, le valider.
• Obtenir l’engagement du client interne, de la direction pour
disposer des ressources et des disponibilités nécessaires à sa
réalisation.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Gabarits « diagnostic », « plan d’action » et « tableau de bord
des impacts » complétés.
Avec qui ?
•
Comité interne – Direction.
Durée ?
•
•
Une séance de travail avec le comité interne – Environ 2 heures.
Une rencontre avec la direction – Environ 1 heure.
•
Être précis sur les actions et les personnes responsables pour
obtenir des engagements clairs.
•
Avant de présenter le plan d’action, présenter le diagnostic et le
tableau de bord des impacts et s’assurer de leur bonne
compréhension.
•
Si les actions ou délais proposés ne paraissent pas réalistes (en
fonction des contraintes ou autres projets de l’organisation),
challenger le comité interne et/ou la direction.
•
Proposer de maintenir tout ou partie du dispositif d’évaluation
(mesures), tant que les objectifs de la formation ne sont pas
atteints.
•
Ajuster le plan d’action proposé :
- en fonction des commentaires et suggestions.
- en fonction de la disponibilité des ressources.
•
Tenir pour acquis la compréhension et l’engagement des
intervenants vis-à-vis du plan d’action proposé.
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Rappel des trois conditions de réussite importantes dans cette étape :
Disponibilité des ressources – Loi de Pareto pour les améliorations –
Durée limitée du dispositif d’évaluation
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
91
Étape 13
Communiquer le diagnostic et le plan d’action
ÉTAPE 13 : COMMUNIQUER LE DIAGNOSTIC ET LE PLAN D’ACTION
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Présenter le diagnostic et le plan d’action à tous les intervenants
impliqués directement ou indirectement par la formation et les
améliorations envisagées.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Diagnostic et plan d’action validés par le comité interne.
Avec qui ?
•
Responsable de projet - Comité interne – Client interne Direction – Superviseurs – Formateurs - Service formation –
Employés concernés – Experts.
Durée ?
•
Variable selon la stratégie de présentation choisie.
•
Avec le comité interne, préparer la présentation du diagnostic et
du plan d’action (choix de la stratégie de présentation, structure
de la présentation, points clés à souligner, etc.). Identifier les
résistances possibles et s’y préparer.
•
Mettre « sur la tribune » les intervenants clés qui ont contribué à
l’élaboration du diagnostic et qui sont convaincus de la pertinence
du plan d’action. En tant que responsable de projet, apporter son
soutien pour les aider à mettre en avant leur conviction et leur
contribution (passée et future).
•
Lors de la présentation, mettre en avant les bénéfices déjà
obtenus via la formation réalisée et les bénéfices encore attendus
à la suite du plan d’action envisagé.
•
Prendre date avec les personnes rencontrées pour rendre compte
de l’avancement et des résultats obtenus.
•
Oublier d’informer et de mobiliser des intervenants clés.
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Rappel d’une condition de réussite importante dans cette étape :
Implication des intervenants clés
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
93
Étape 14
Réaliser le plan d’action
ÉTAPE 14 : RÉALISER LE PLAN D’ACTION
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Implanter les améliorations envisagées selon le plan d’action défini.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Plan d’action validé par le comité interne et la direction.
Avec qui ?
•
Comité interne et les responsables identifiés dans le plan d’action.
Durée ?
•
Variable selon les améliorations envisagées.
•
Tenir à jour et réaliser un suivi serré du plan d’action :
RECOMMANDATIONS
Conseils
Avec le comité interne, prévoir des réunions pour en contrôler
sa bonne réalisation
− En cas de décalage, rechercher les explications et l’ajuster si
nécessaire.
−
Pièges à éviter
•
Rendre compte régulièrement de l’avancement et des résultats
obtenus à la direction et dans les services concernés.
•
Réduire l’engagement du service formation.
La crédibilité de l’ensemble du projet se joue à cette étape. Le
rôle du service formation consiste à maintenir l’engagement de
tous pour que les actions correctives et préventives soient
effectivement mises en œuvre.
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
95
Étape 15
Mesurer les impacts du plan d’action
ÉTAPE 15 : MESURER LES IMPACTS DU PLAN D’ACTION
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
Vérifier l’atteinte des objectifs d’amélioration des performances
organisationnelles.
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Tableau de bord des impacts.
Avec qui ?
•
Comité interne.
Durée ?
•
Variable selon la stratégie choisie.
•
Faire respecter les engagements pris dans le tableau de bord des
impacts (indicateurs à suivre et dates pour faire les mesures).
•
Faire valoir le chemin déjà parcouru et le chemin restant à
parcourir pour maintenir la motivation et l’engagement de tous.
•
Ne pas chercher à « prouver » l’impact précis de la formation
mais souligner sa contribution aux bénéfices obtenus.
•
Modifier d’une fois à l’autre le mode de calcul ou la façon de
recueillir les données chiffrées pour les indicateurs.
La force du tableau de bord est de refléter des tendances par
rapport à des indicateurs mesurables et significatifs. Il faut que
leurs modes de calcul soient toujours les mêmes.
•
Lorsque les objectifs visés sont atteints, abandonner le recueil
des données dans le tableau de bord des impacts.
Il est important de s’assurer dans le temps, du maintien des
performances organisationnelles.
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
97
Étape 16
Communiquer et fermer le projet
ÉTAPE 16 : COMMUNIQUER ET FERMER LE PROJET
POURQUOI CETTE ETAPE ?
Raison d’être
•
•
Annoncer la fermeture du projet et l’atteinte des objectifs
poursuivis.
Reconnaître l’engagement, la contribution et les efforts réalisés
par les différents intervenants et les féliciter « publiquement ».
COMMENT FAIRE ?
Avec quoi ?
•
Charte de projet, calendrier, diagnostic, plan d’action et tableau
de bord des impacts documentés.
Avec qui ?
•
Comité interne – Client interne - Direction – Superviseurs –
Formateurs - Service formation – Employés – Experts.
Durée ?
•
Variable selon la stratégie envisagée.
•
Avec le comité interne, réaliser un bilan du projet (post-mortem).
L’objectif est de tirer les enseignements de ce projet et de les
communiquer au bénéfice de projets à venir. Plusieurs points
peuvent être évoqués : travail d’équipe, collaboration
interservice, pertinence des outils, stratégie de gestion de projet,
stratégie de gestion de projet, etc.
•
Solliciter le comité interne pour préparer l’annonce. Être créatif
pour monter un événement à la hauteur des résultats attendus et
obtenus.
•
Lors de l’événement, mettre sur la tribune les intervenants clés
qui ont contribué au projet et à sa réussite.
•
S’assurer d’obtenir l’implication de la direction pour organiser cet
événement et être présente pour féliciter et reconnaître les
contributions de chacun.
•
Ne pas reconnaître les efforts et la contribution d’un ou de
plusieurs intervenants. La re-mobilisation des personnes sur de
nouveaux projets dépend de la capacité d’une organisation à
reconnaître les succès et la contribution de chacun dans l’atteinte
de ceux-ci.
RECOMMANDATIONS
Conseils
Pièges à éviter
Guide
pour mesurer l’efficacité des formations
99
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