AGEFOS PME spécial TPE & PME Mode d'emploi

MALLETTE RH SPÉCIAL TPE & PME
COMMENT GÉRER EFFICACEMENT LES COMPÉTENCES
NOTRE MÉTIER : FACILITER LA FORMATION
NOTRE ENGAGEMENT : DÉVELOPPER L’EMPLOI
(
Organiser
et optimiser
la gestion
compétences
des
Sommaire
■
Fiche de poste
■
Entretien de recrutement
■
Entretien annuel
■
Entretien professionnel
■
Formation interne
■
Achat de formation
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p. 3 à 5
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p. 6 à 7
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p. 8 à 12
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p. 13 à 17
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p. 18 à 21
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p. 22
■
Évaluation de la formation
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p. 23 à 25
■
La GPEC
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p. 27
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PÔLE ENTREPRISES DE 10 SALARIÉS ET PLUS
5, rue Louis de Broglie - 21000 DIJON
Tél. 03 80 78 94 55 ou 03 80 78 92 49
Fax 03 80 78 94 82
fpc-b@agefos-pme.com
PÔLE ENTREPRISES DE MOINS DE 10 SALARIÉS
5, rue Louis de Broglie - 21000 DIJON
Tél. 03 80 78 92 42
Fax 03 80 78 94 82
tpe-b@agefos-pme.com
PÔLE EMPLOI PROFESSIONNALISATION
5, rue Louis de Broglie - 21000 DIJON
Tél. 03 80 78 91 82
Fax 03 80 78 92 47
emploi-b@agefos-pme.com
www.agefos-pme-bourgogne.com
)
Comment gérer
efficacement les
compétences
Afin de répondre aux demandes exprimées par
nos clients, nous avons régulièrement conçu et
diffusé de nombreux outils participant à la
gestion des compétences nécessaires au développement de la performance de l’entreprise.
Ces outils, régulièrement actualisés, couvrent
en particulier :
■
le repérage des besoins en compétences
(fiche de poste, entretien annuel…),
■
l’acquisition de compétences “externes”
(entretien de recrutement…),
■
le développement des compétences internes
(entretien professionnel, organisation d’une
formation interne, achat et évaluation de
formation).
À l’expérience, et sur demande de nombreuses
entreprises, il nous a semblé indispensable de
regrouper dans le présent fascicule l’ensemble
de ces documents, afin de constituer à votre
intention un recueil de référence.
Tous ces documents, ainsi que ceux relatifs à la
mise en place de la réforme, sont consultables
et téléchargeables sur notre site Internet.
Votre conseiller Agefos PME est à votre disposition pour vous aider dans une approche globale de vos besoins et vous faciliter, dans ce
cadre, l’appropriation de ces outils.
Enfin, des formations, labellisées par nos soins
et assurées par des organismes retenus suite à
un appel d’offre, peuvent vous permettre
d’aller plus en avant si nécessaire.
Nous restons à votre écoute pour enrichir et
compléter cet outil en fonction de vos besoins.
FICHE DE POSTE (définition de fonction)
Exemple : secrétaire comptable
PRÉAMBULE
Pourquoi une fiche de poste ?
Descriptif
Afin d’identifier précisément les
postes dans l’entreprise, déjà existants ou à créer (qui fait quoi ? qui
pourra faire quoi ?).
A1
■
Finalité dans l’entreprise
Le (la) secrétaire comptable a pour missions le traitement et le suivi administratif
et comptable de l’entreprise.
A2
■
Place dans l’organigramme
• Est sous la responsabilité directe du chef d’entreprise.
• Encadre un(e) assistant(e) (poste à mi-temps).
• Est en relation avec les clients, les fournisseurs, les banques et l’expert-comptable
pour les affaires courantes (sans pouvoir décisionnel).
A3
■ Activités
Cela vous permettra de :
■ (Re)définir, faire évoluer, (ré)aménager… le poste si nécessaire.
- Principale(s)
Secrétariat
• Accueille les personnes extérieures.
• Réceptionne les appels téléphoniques.
• Rédige et suit le courrier confidentiel de l’entreprise.
• Rend compte au chef d’entreprise.
Comptabilité
• Enregistre les écritures comptables.
• Suit et règle les factures (clients, fournisseurs).
• Suit le stock des fournitures.
• Gère les absences et les congés.
• Établit les fiches de paie.
• Manage un(e) assistant(e).
■ Adapter le personnel plus rapidement
au poste (cas de mutation, promotion, diversification de la production,
mise en place de la qualité, etc.).
■ Faciliter le recrutement de vos futurs
collaborateurs.
■ Mieux communiquer sur votre organisation.
Nous vous conseillons de travailler
sur chaque fiche de poste (définition de
fonction) en associant éventuellement le
titulaire du poste concerné. Cela vous
permettra de :
■ analyser le poste (apprécier les
fonctions remplies),
- Complémentaire(s)
• Supplée l’absence éventuelle de son assistant(e) (tri et distribution du courrier,
frappe courriers courants, classement documents divers…).
A4
■
Contraintes
• Doit se déplacer régulièrement sur les deux sites de l’entreprise (permis VL obligatoire).
A5
■
Consignes de sécurité
• Doit avoir suivi la formation Sauveteur Secouriste du Travail (sinon, à prévoir dans
le cadre du plan de formation de l’entreprise).
■ mesurer certains écarts, les analyser,
■ corriger ces derniers : tutorat, formation interne (cf. les fiches “formation
interne”) ou externe (“achat de
formation”), etc.
Pour vous aider dans cette démarche,
nous mettons à votre disposition cette
trame pour construire une fiche de
poste qui comporte, en pages 4 et 5,
le mode d’emploi.
Cette trame est complétée par
l’exemple d’une fiche de poste “secrétaire comptable”, ci-contre.
Profil de poste
A6
■
A7
■
Compétences
- Formation initiale :
Possède au minimum un BEP/CAP ou l’expérience équivalente.
- Expérience :
Son expérience est :
• D’une durée minimum de deux ans.
• Sur un même poste.
• Pas obligatoirement dans le même secteur d’activité.
• Maîtrise de l’outil informatique (Word, Excel, Internet, un logiciel de comptabilité).
Qualités comportementales
• Est autonome (chef d’entreprise souvent absent).
• Est rigoureux(se) et organisé(e).
• A le sens du travail en équipe.
• Sait déléguer (assistant[e]).
• Sait rendre compte.
3
Modèle type
FICHE DE POSTE
(définition de fonction)
INTITULÉ DE LA FONCTION
(voir exemple en page 3)
Descriptif
4
A1
■
Finalité dans l’entreprise
A quoi sert le poste dans l’entreprise ?
A2
■
Place dans l’organigramme
Niveau hiérarchique, degré d’autonomie, responsabilité d’encadrement, etc.
A3
■
Activités
Principale(s)
Que fait-on à ce poste ? Exprimez les activités en verbes d’action.
Complémentaire(s)
Précisez les liens avec l’extérieur.
A4
■
Contraintes
Les horaires, les rythmes liés à l’activité, les déplacements, la pénibilité
(le poste nécessite-t-il des aptitudes physiques particulières à l’exercice
de la fonction : port de charges, etc. ?)
A5
■
Consignes de sécurité
Liées à la fonction (cf. document unique des risques professionnels).
Modèle type
FICHE DE POSTE
(définition de fonction)
INTITULÉ DE LA FONCTION
(voir exemple en page 3)
Profil de poste
A6
■
Compétences :
Compétences requises indispensables à l’exercice de la fonction.
- Formation initiale :
Diplôme indispensable ou non, dans le même secteur d’activité ou non.
- Expérience :
Expérience obligatoire ?
Dans un même secteur d’activité ?
Sur un poste identique ?
Durée de l’expérience requise ?
A7
■
Qualités comportementales :
Qualités indispensables : sens du travail en équipe, relationnel, autonomie, etc.
5
ENTRETIEN DE RECRUTEMENT
PRÉAMBULE
Vous constatez qu’il manque des compétences pour
accomplir un travail jugé nécessaire dans l’organisation de votre entreprise :
■ Création de tâches nouvelles.
■ Réaménagement organisationnel.
■ Transformation technique (nouvelle machine…).
■ Urgences : départ, maladie…
■ Augmentation de la charge de travail.
■ Mouvement de personnel (mutation, promotion…).
Vous en concluez que vous devez recruter.
Préparation à l’entretien
Deux questions préalables
Le besoin décelé exige-t-il réellement de recruter
quelqu’un ?
■ N’y a-t-il pas, en interne, le potentiel humain qui permettrait
d’y répondre, moyennant si nécessaire, une adaptation
(tutorat, formation…) ?
Avantages de l’interne : organisationnel et budgétaire.
Les coûts et les délais de sélection sont diminués.
Les candidats connaissent déjà l’entreprise et son organisation.
■ Ne peut-on pas revoir l’organisation du travail en
redistribuant les tâches ?
Accueil du candidat : par le recruteur
■ Présentation du recruteur
Nom, fonction…
■ Déroulement de l’entretien
Plan, durée.
Parcours du candidat et aptitudes : par le candidat
■ Formation
Niveau d’études, diplômes, formation professionnelle.
■ Expérience
Parcours professionnel : points faibles/points forts, réalisations.
Précisions sur d’éventuelles “zones d’ombre” du CV.
■ Motivation
Pourquoi cette candidature ? (ex. : si le candidat est salarié, poser la
question en faisant référence au poste occupé).
■ Qualités personnelles
Qualités mises en avant.
L’entreprise : par le recruteur et le candidat
■ Quelle durée (temps complet, temps partiel) ?
■ Quel type de contrat : définitif (CDI), saisonnier, durée
limitée (CDD) ?
■ Présentation de l’entreprise
Demandez au candidat ce qu’il connaît de votre entreprise.Vous lui
apporterez des compléments d’informations : que fait-elle, effectif,
organisation, place du poste…
Autres points de réflexion
■ Présentation du poste
Vous le décrirez de façon précise (cf. fiche de poste en page 3)
Sous quelles conditions ?
■ Rédigez l’annonce en vous référant à la fiche de poste.
■ Détermination des critères indispensables et souhaitables
pour le poste. Ex. : poste comptable :
• indispensable : rigueur, organisation et maîtrise des
outils de bureautique,
• souhaitable : aptitude relationnelle avec l’externe.
■ Publication du poste : soyez précis, cela vous évitera de
perdre du temps avec des CV inadaptés au poste proposé :
• à l’interne (affichage, note interne, etc.),
• à l’externe (presse, ANPE, intérim, etc.).
■ Tri des courriers et CV des candidats externes.
■ Convocation des candidats retenus.
■ Ce que le candidat peut apporter à l’entreprise
En termes de compétences, de responsabilité, d’autonomie,
d’organisation, de créativité…
Entretien
Synthèse : par le recruteur et le candidat
■ Prévoyez une heure minimum (durée variable en fonction
du poste à pourvoir).
■ Déterminez qui mènera l’entretien.
■ Précisez qui prendra la décision finale, et sous quel délai.
Pour vous aider dans cette démarche, vous trouverez
ci-après :
■ Une trame en 4 phases qui vous guidera dans le déroulement
de l’entretien.
■ Une grille de synthèse de l’entretien qui vous aidera dans
le choix du candidat à retenir.
6
L’entretien de recrutement
■ Mobilité
Le candidat est-il mobile ? Accepte-t-il des déplacements…?
■ Durée du préavis si le candidat est salarié.
Négociation possible ?
■ Rémunération souhaitée
Motivations, par le candidat, de ses prétentions.
■ Synthèse de l’entretien
Reformuler avec le candidat les points-clés. Les suites à donner.
Les suites à donner
■ Décision
La réponse se fera par écrit.
Modèle type
FICHE D’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT
GRILLE DE SYNTHÈSE DE L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
Nom du candidat :
NOTES
Poste envisagé :
Nom du recruteur :
Date de l’entretien :
(--)
(-)
(+) (++)
(--)
(-)
(+) (++)
■ Présentation générale
■ Expérience professionnelle
■ Formation initiale
■ Formation complémentaire
■ Contact aisé
■ Aptitude relationnelle
■ Expression orale
■ Ecoute
■ Esprit d’équipe
■ Autonomie
■ Dynamisme
■ Réactivité
■ Polyvalence
■ Aptitude à l’analyse
■ Traitement des problèmes
■ Motivation
■
■
■
■
■
■ Total
Vous compléterez les rubriques en fonction d’aptitudes ou de compétences
nécessaires pour le poste concerné.
Décision d’embaucher :
❏ oui
❏ non
Réserves :
7
ENTRETIEN ANNUEL
Un entretien annuel, c’est quoi ?
Définition
C’est un moyen de mobiliser, autour d’un projet, les individus
de l’entreprise. L’entretien annuel permet à chacun de prendre
conscience de ses points forts et de ses faiblesses, de ses succès
et de ses échecs.
Parlons compétences…
Pratiquer l’entretien annuel, c’est aussi s’intéresser aux
compétences de ses collaborateurs, à leurs degrés d’expertise et
leurs lacunes, aux possibilités d’évolution, de progrès en fonction
des besoins, des désirs et motivations.
Les objectifs
■ Faire avec un collaborateur le bilan
de ses activités de l’année passée.
■ Informer son collaborateur de la
politique de l’entreprise pour
l’année qui vient.
■ Négocier avec lui les axes et les
objectifs qui seront les siens pour
l’année.
■ Être à l’écoute des attentes et des
projets du collaborateur.
■ Répondre aux questions qui peuvent
se poser et prendre les mesures
nécessaires.
Mais, au juste, c’est quoi la compétence ?
En parler, c’est faire intervenir les trois termes suivants :
■ Les savoirs, c’est-à-dire le capital des connaissances théoriques
et génériques mais également les aptitudes à analyser et à
raisonner.
■ Les savoir-faire qui résultent des pratiques professionnelles
et des résultats concrets obtenus.
■ Les savoir-être constitués d’attitudes, de comportements
(communication,disponibilité,ouverture d’esprit,adaptabilité…).
En fait, la compétence émerge de l’interaction de ces
trois composantes.
Comment mettre en œuvre un entretien annuel ?
Tout d’abord…
Ensuite…
Un entretien annuel se prépare
Avoir des comportements qui facilitent l’entretien annuel :
L’organisation du supérieur hiérarchique :
■ s’assurer d’être totalement disponible,
■ s’assurer qu’il en va de même pour son collaborateur,
■ choisir un lieu où vous ne serez pas dérangés.
Les documents à consulter :
■ le formulaire type de l’entreprise (s’il existe),
■ le compte rendu de l’année précédente,
■ la description de la fonction,
■ les résultats de l’entreprise pour l’année,
■ les formations suivies par le salarié.
La préparation psychologique :
■ noter les événements importants de l’année,
■ réfléchir aux responsabilités du poste,
■ comparer les aptitudes de son collaborateur à celles exigées par le
poste,
■ penser aux actions à entreprendre.
8
■ prendre le temps d’écouter et de comprendre son
interlocuteur dans son langage, dans ce qu’il dit ou ne dit pas,
■ créer les meilleures conditions pour qu’il s’exprime,
■ accepter le point de vue qu’il propose, ce qui n’oblige pas
nécessairement de le partager ou de l’approuver.
Erreurs à éviter…
Concernant la gestion de l’entretien :
■ intervenir à tout moment,
■ interroger (au sens d’enquêter),
■ intéresser (au sens où l’on fait pression sur l’autre pour lui
“vendre” quelque chose),
■ se laisser déranger par une tierce personne au cours de
l’entretien.
Concernant l’activité du collaborateur :
■ ne pas valoriser les progrès et les réussites,
■ ne pas se rendre compte des résultats,
■ s’occuper uniquement des résultats,
■ éviter le cumul d’un écart à combler, avec la mise en place de
nouveaux objectifs à atteindre.
Pour quels résultats ?
Une évaluation, oui, mais pas n’importe comment !
Elle doit…
■ être étayée par les faits de l’année écoulée (noter les faits
importants de l’année, de manière chronologique),
■ être quantitative (objectifs chiffrés, mesure des écarts en
les pondérant),
■ être qualitative (qualité des résultats et des comportements,
mesure de l’évolution),
Concernant les difficultés rencontrées
par le collaborateur :
■ ne rien faire ou différer l’entretien,
■ mettre l’accent sur un signe de démotivation,
■ nier ou minimiser le problème,
■ exiger des efforts immédiats sans accompagnement,
■ baisser (sans raisons impératives) le niveau des exigences
professionnelles,
■ trop s’impliquer dans la recherche des solutions :
• si le problème est professionnel, le collaborateur se sentira
déresponsabilisé,
• si le problème est personnel, il le vivra comme une intrusion
ou une prise en charge.
Bref…
Cultiver les “C+” de la communication :
■ Comprendre, Coopérer, Considérer, Concéder.
■ orienter les objectifs de l’année à venir (points forts à
valoriser, points faibles à améliorer),
■ donner la priorité à l’entreprise (lorsque les objectifs
personnels ne sont pas en adéquation avec ceux de l’entreprise,
l’évaluation donne priorité aux objectifs de l’entreprise),
■ étudier les moyens de les atteindre (interpréter les écarts
de l’année écoulée et valider les tirs corrigés).
Si toutes ces conditions sont respectées et si vous
croyez à son utilité, un entretien annuel permet :
Pour la fonction :
■ de faire le point périodiquement sur son activité,
■ de mettre à jour la fonction,
■ de préparer une évolution,
■ de rectifier ce qui n’est pas au point.
Pour les participants :
■ de favoriser la communication,
■ d’améliorer les rapports professionnels,
■ de mieux se reconnaître et s’apprécier,
■ d’échanger de nouvelles idées,
■ de s’enrichir mutuellement.
Et ne pas oublier…
Que l’entretien annuel n’est pas :
■
■
■
■
■
une conversation / discussion / discours,
une visite médicale,
une “explication” salariale,
un cheminement vers une décision,
une réunion triangulaire.
Pour finir
■ Terminer l’entretien sur une marque de confiance motivante
pour l’avenir.
9
Modèle type
FICHE DE PRÉPARATION A L’ENTRETIEN ANNUEL / ENTREPRISE
PRÉPARER L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL ANNUEL
Document Management
le
à
heures
Vous avez prévu de recevoir Mme/Mlle/M.
Préparez cet entretien en vous aidant du présent document.Vous aborderez, au cours de cet entretien, les sujets suivants :
Ce qu’il a à faire
■ Ses missions sont-elles clairement définies, est-il suffisamment informé sur les tâches à réaliser ?
■ Possède-t-il un document écrit précisant les missions qu’il doit accomplir (fiche de poste, lettre de mission, description de fonction) ?
Si vous avez le sentiment que les missions de votre collaborateur sont mal définies, n’hésitez pas à consacrer une réunion préalable à ce sujet.
Ce qu’il a fait
■ Dans quels domaines a-t-il atteint des résultats satisfaisants ? Comment a-t-il atteint ces résultats ?
■ A-t-il rencontré des difficultés dans la réalisation des objectifs qui lui avaient été fixés l’année précédente ?
Ce qu’il va faire
■ Quels objectifs professionnels pouvez-vous lui proposer pour l’année à venir (afin de mieux accomplir les missions qui lui sont
confiées, afin d’améliorer la qualité de son travail, son efficacité, etc.) ?
■ De quelle(s) manière(s) pouvez-vous l’aider dans l’accomplissement de ses objectifs (formation, conditions de travail, information…) ?
Ce qu’il peut devenir
■ Disposez-vous des informations nécessaires pour aborder sa situation professionnelle actuelle (rémunération, potentiel, filières
professionnelles…) ? Avez-vous pour lui des projets d’évolution (dans le cadre de sa fonction actuelle, dans une autre fonction…) ?
Autres sujets que vous désirez aborder
10
Modèle type
FICHE D’ENTRETIEN ANNUEL 1/2
De
service
Fonction
réalisée par
le
ÉVALUATION DES OBJECTIFS FIXÉS L’ANNÉE PRÉCÉDENTE
Rappel des objectifs de progrès
(Précisez par un commentaire
en tenant compte du contexte)
(cf. entretien précédent)
■ Objectif
Indicateur de réussite
❏ Oui ❏ Non
■ Objectif
Indicateur de réussite
❏ Oui ❏ Non
■ Objectif
Indicateur de réussite
❏ Oui ❏ Non
ANALYSE DE LA PERFORMANCE AU POSTE ET DU COMPORTEMENT PROFESSIONNEL
Critères d’appréciation
(- -)
(-)
(=)
(+) (++)
Obser vations
D’un point de vue général
■ Comportement
■ Motivation
■ Organisation
■ Efficacité
■
■
D’un point de vue spécifique au poste de travail (reporter les principales activités ou compétences requises de la fiche de poste)
■
■
■
■
■
Axes d’amélioration
11
Modèle type
FICHE D’ENTRETIEN ANNUEL 2/2
OBJECTIFS POUR L’ANNÉE À VENIR
Objectifs
Objectifs par
par rapport
rapport au
au poste
poste ou
ou aux
aux missions
missions
Objectifs
Missions par
/ Obligations
rapport au poste ou aux missions
Moyens nécessaires
organisation,
formation)
Objectifs
par rapport(outils,
au poste
ou aux missions
SYNTHÈSE / PLAN D’ACTION ÉVENTUEL
Objectifs par rapport au poste ou aux missions
Remarques éventuelles du salarié
au poste ou aux missions
■ Signature du responsable de l’entretien
12
Objectifs par rapport
■ Signature du salarié
ENTRETIEN PROFESSIONNEL
L’article 1er de l’accord national interprofessionnel du 20 septembre
2003, repris dans l’accord général du 5 décembre 2003, prévoit que
“pour lui permettre d’être acteur dans son évolution professionnelle, tout
salarié ayant au moins deux années d’activité dans une même
entreprise bénéficie, au minimum tous les deux ans, d’un entretien
professionnel réalisé par l'entreprise, conformément aux dispositions
d'un accord de branche ou d’entreprise conclu en la matière ou, à
défaut, dans les conditions définies par le chef d’entreprise”.
L’entretien professionnel présente un double intérêt :
■ Pour l’entreprise, c’est un outil permettant :
- la co-construction avec les salariés de projets de formation à court et
moyen termes,
- l’élaboration du plan de formation et son articulation avec d’autres
dispositifs (DIF…).
■ Pour le salarié, l’entretien professionnel est l’occasion de formuler
des demandes de formation, de faire un point d’étape sur son
parcours professionnel.
Mise en œuvre
La grille remise au salarié doit lui permettre de formaliser
son itinéraire professionnel, d’envisager des perspectives.
Il s’agit d’un outil de préparation de l’entretien : libre au
salarié de l’utiliser. Dans tous les cas, la grille doit rester
sa propriété.
Contenu de l’entretien
Au cours de l’entretien, peuvent être abordés :
■ les besoins de l’entreprise par rapport au poste occupé, à l’évolution
de l’emploi et aux compétences du salarié,
■ les projets d’évolution du salarié dans le cadre de l’entreprise,
■ les projets d’évolution personnels (demandes de DIF, CIF, VAE…),
■ le principe de la mise en œuvre d’actions de formation en dehors
du temps de travail,
■ la possibilité de co-construire des parcours de formation qualifiants,
etc.
Suivi
Plusieurs actions sont conseillées :
■ Organiser la fonction
• Identifier la personne qui va mener l’entretien (responsable hiérarchique direct, représentant du chef d’entreprise, chef d’entreprise
lui-même…).
• Préparer la personne choisie à sa fonction : formation, remise de
documents techniques ad hoc (“Guide de l’entretien professionnel”…).
■ Programmer l’entretien
Organisé en septembre-octobre, l’entretien contribue à la conception du plan de formation de l’année suivante, mis en œuvre en
novembre-décembre ; il permet de compléter le projet de plan de
formation : le calendrier des entretiens professionnels doit tenir
compte des besoins de l’entreprise quant à la définition de son plan
de formation.
L’entretien professionnel peut être articulé avec les
autres types d’entretiens pratiqués par l’entreprise
(entretien d’évaluation…). Attention toutefois d’assurer la traçabilité des éléments relevant de l’entretien
professionnel qui, à défaut, perdrait de son utilité.
■ Préparer l’entretien
Avant la date prévue pour l’entretien, un certain nombre d’informations doivent être réunies : “historique” du salarié (formation,
ancienneté, postes occupés… – voir grille Entretien/Entreprise
page 15), caractéristiques de son poste actuel, offre de formation…
Afin que l’entretien soit constructif, il est essentiel que le salarié s’y
prépare également. La grille Entretien/Salarié (page 14) doit l’y
aider. A lui remettre donc avant l’entretien.
Retracer les conclusions de l’entretien est indispensable dans la
perspective de la mise en œuvre
des préconisations qu’elles
contiennent et de la préparation
de l’entretien suivant. Toutefois,
aucune règle particulière n’est
imposée. L’entreprise peut donc
s’inspirer du modèle de grille de
suivi proposé ci-après.
A noter par ailleurs qu’il peut être
utile de consolider – au plan collectif – les informations tirées des
entretiens professionnels (voir grille Entretiens/Consolidation
pages 16 et 17), afin par exemple de :
■ visualiser les demandes de CIF, de DIF et de périodes de
professionnalisation actuelles et à venir, pour programmer les
absences et les remplacements,
■ recenser les possibilités d’articulation entre plan de formation et
demandes de DIF,
■ connaître globalement le volume des demandes de DIF dans le temps
et en évaluer le coût,
■ recenser les accords donnés par les salariés sur le principe de
formations hors temps de travail…
Si le salarié dispose d’un passeport de formation, les propositions qui lui seraient faites en matière d'actions de
formation lors de l’entretien professionnel peuvent être,
avec son accord, mentionnées dans une annexe de son
passeport.
13
Modèle type
ENTRETIEN PROFESSIONNEL (à remplir par le salarié)
Grille Entretien professionnel / Salarié
■ Ce document vous a été remis pour vous aider à préparer l’entretien professionnel prévu le
avec (nom/fonction)
■ Cet entretien est l’occasion privilégiée de faire le point sur votre parcours professionnel dans l’entreprise et d’envisager les éventuelles formations
nécessaires en vue, par exemple, d’une évolution ou d’une mobilité dans l’entreprise.
■ La grille ci-dessous doit vous permettre de retracer votre itinéraire professionnel, de prendre conscience de ce que vous avez réalisé et de
ce que vous savez faire.Vous remplissez cette grille pour vous-même : il ne vous sera pas demandé de la remettre à votre interlocuteur.
MON HISTOIRE PROFESSIONNELLE
Entreprise / service
Emplois occupés
(en commençant par le plus ancien)
Savoir-faire utilisé
Réalisations
marquantes
Formations suivies
DANS MON EMPLOI ACTUEL
Savoir-faire utilisé
Réalisations marquantes
Evolutions constatées (tâches supprimées, ajoutées,
nouveaux outils, responsabilités nouvelles…)
Formations suivies
MA MOTIVATION, MES SOUHAITS
Ce que j’aime faire
14
Ce que j’aimerais faire
(mon projet professionnel)
Les formations que je souhaiterais suivre
Modèle type
ENTRETIEN PROFESSIONNEL (à remplir par le chef d’entreprise)
Grille Entretien professionnel / Entreprise
■ Les parties 1, 2 et 3 de cette grille permettent de préparer l’entretien professionnel. Elles doivent être renseignées et mises à jour avant
chaque entretien.
■ La partie 4 est réservée aux résultats des entretiens professionnels précédemment conduits. Elle doit être remplie en 2 temps :
"à chaud", après chaque entretien, en ce qui concerne les préconisations et décisions prises à cette occasion. Ultérieurement, pour
consigner les suites concrètes qui y ont été données (formations suivies ou programmées, changement de poste…). Cette partie
doit servir de base à l’entretien professionnel à venir.
• Nom
Prénom
Date de naissance
• Date d’entrée dans l’entreprise
Poste occupé
Qualification
Classification (convention collective)
Niveau de formation
IDENTIFICATION DU SALARIÉ
Objectifs par rapport au poste ou aux missions
■ Nom
Prénom
Date de naissance
■ Date d’entrée dans l’entreprise
Poste occupé
Qualification
Classification (convention collective)
Niveau de formation
HISTORIQUE DES EMPLOIS OCCUPÉS DANS L’ENTREPRISE
Dénomination
Objectifs
par rapport
au poste ou aux missions
Principales tâches effectuées
Période (mois/année)
des emplois
Formations suivies (préciser les principales
caractéristiques : intitulé, période, durée, diplôme obtenu…)
ÉVOLUTION PRÉVISIBLE DE L’EMPLOI ACTUEL
Modifications
Objectifs
paréventuelles
rapport au poste
missions actuelles
Ecartsou
avecaux
les compétences
Formations nécessaires
prévisibles
ENTRETIENS PROFESSIONNELS
Dates / par
responsables
/ préconisations /
Objectifs
rapport au posteConclusions
ou aux missions
de l’entretien
décisions de formation
Suites données (ex. : formations suivies, changement
d’emploi, de classification…) / date
15
ENTRETIEN PROFESSIONNEL : GRILLE D’ENT
SALARIÉS
Poste actuel
Date entretien
Action
1
Projet
Plan de
Formation
Action
2 **
Action
3*
BC/VAE
(à préciser)
Période de
Professionnalisation *
(à préciser)
DIF *
(à préciser)
Observations
(formulation par le
salarié de projets pour
les années à venir,
par exemple utilisation
du DIF dans 2 ans…)
16
Salarié 1
Salarié 2
Modèle type
TRETIEN PROFESSIONNEL / CONSOLIDATION
Salarié 3
TOTAL
* A préciser si hors temps de travail.
** Préciser si dépassement de l’horaire de travail.
17
FORMATION INTERNE
Pourquoi une formation en interne ?
Avec une formation conçue par vous et pour vous, vous fixez vous-même les objectifs que
vous souhaitez atteindre, vous intervenez au plus près des besoins en compétences de vos
salariés, vous avancez à votre rythme en choisissant les périodes les mieux adaptées,
vous réduisez de façon significative les coûts de vos formations.
Comment réussir une formation en interne ?
La phase préparatoire
EXEMPLE
■ Vous avez défini les actions de formation de votre entreprise et identifié celles qui peuvent être dispensées en interne.
Objectif
à atteindre
Action
de formation
Salarié
Durée
en heures
Période
Polyvalence informatique
(Word, Excel) à atteindre
dans les 6 mois à venir
Bureautique
J. Durand
50
6 au 22 janvier
■ Vous devez ensuite identifier dans votre entreprise qui sera
le formateur. Son savoir-faire, son expérience, sa motivation,
sa capacité à transmettre ses connaissances seront
déterminants.
■ Vous pourrez alors définir le contenu et les modalités
d’organisation de la formation. Le contenu doit être précis,
de façon à répondre clairement à l’acquisition des nouvelles
compétences que vous avez fixées. N’oubliez pas que cette
formation doit répondre aux besoins de votre entreprise. Ne
visez donc ni un contenu trop général ni trop détaillé (au
risque de perdre les objectifs que vous vous êtes fixés).
Conformément à la législation, vous devrez rédiger un
programme (voir exemple page 21).
■ Vous définirez également un calendrier de
formation compatible avec les objectifs, les
contraintes de fonctionnement de votre
entreprise et la disponibilité des personnes
concernées.
18
Le déroulement de la formation
■ En introduction, vous informez la personne sur le contenu,
les modalités et les objectifs à atteindre.
■ Ensuite vous procédez au déroulement des différentes étapes
de formation que vous aurez validées en précisant bien à chaque
fois les objectifs fixés. A la fin de chaque étape, vérifiez que les
points essentiels ont été acquis, si besoin en recourant à une
mise en situation. N’oubliez pas de faire signer une attestation
de présence après chaque session (voir exemple page 20).
■ Pour finir, vous validez à chaud puis à froid (à trois mois) les
acquis de la formation et leur mise en œuvre au quotidien dans
l’entreprise.
La gestion administrative
de la formation
■ Prendre contact avec votre interlocuteur
Agefos PME. En fonction de votre
situation, il saura vous conseiller la
solution la plus simple.
Modèle type
FORMATION INTERNE : PHASE PRÉPARATOIRE
Coordonnées
Contact
COMMENT RÉUSSIR UNE FORMATION EN INTERNE ?
La phase préparatoire
■ Vous avez défini les actions de formation de votre entreprise et identifié celles qui peuvent être dispensées
en interne*.
Objectifs
à atteindre
Actions
de formation
Salariés
Durée
en heures
Période(s)
* N’hésitez pas à contacter votre conseiller Agefos PME qui peut vous assister dans cette démarche.
19
Modèle type
FORMATION INTERNE : FEUILLE D’ÉMARGEMENT
Nom de l’entreprise
Adresse
FEUILLE D’ÉMARGEMENT
■ Intitulé de la formation
■ Lieu du stage
■ Nom(s) du (des) formateur(s)
Stagiaires
Nom du stagiaire
Date
Durée
en heures
matin
Signature
après-midi
Nombre total d’heures
stagiaires réalisées
Formateurs
Nom du formateur
Durée*
en heures
Signature
(*) Attention, les temps de préparation
ne peuvent pas être comptabilisés.
Nombre total d’heures
formateurs réalisées
20
Modèle type
FORMATION INTERNE : EXEMPLE DE PROGRAMME
Nom de l’entreprise
Adresse
PROGRAMME
■ Intitulé de la formation
■ Date et horaires
Du
au
Horaires matin
Horaires après-midi
■ Lieu du stage
Nom
Adresse
Téléphone
■ Déroulement pédagogique
Jour 1
Matin
Après-midi
Jour 2
Matin
Après-midi
Jour 3
Matin
Après-midi
■ Nom(s) du (des) formateur(s)
Mme ou M.
Qualité
Expérience professionnelle
■ Moyens pédagogiques
■ Evaluation de la formation
Feuille d’émargement + fiche d’évaluation de la formation
21
ACHAT DE FORMATION
Bien acheter une formation, c’est veiller à 3 aspects :
1 Bien définir les besoins
2 Bien choisir le prestataire
3 Bien s’entendre sur les objectifs avec le futur stagiaire
1 Définir le besoin
Pourquoi une formation ?
En général, une formation peut avoir 3 origines :
■ Parce que la personne va avoir à réaliser des activités qu’elle
n’a jamais menées jusqu’alors.
Préciser ces activités : lister les compétences nouvelles à
acquérir (se fonder pour cela sur les compétences de ceux qui
les réalisent déjà, si c’est le cas).
■ Parce que la personne a des difficultés à réaliser des activités
qui relèvent de son poste actuel.
Préciser ces activités : lister les compétences à améliorer.
■ Parce que le poste de la personne connaît des évolutions
dont il convient de prendre connaissance.
Préciser les éléments nouveaux à acquérir.
2 Bien choisir le prestataire
• la définition du besoin (voir le chapitre “Définir le besoin”),
• les contraintes auxquelles doit se conformer la réponse à
votre appel d’offres (durée des actions de formation,
calendrier, disponibilité, lieu de formation),
• la demande d’informations concernant l’offre de formation :
informations sur l’organisme (expérience, références,
spécialités, équipements…), sur ses propositions d’action
(programme de formation, moyens et méthodes…) et sur
la proposition d’un calendrier et du coût de la formation.
Certains besoins en formation correspondent à des actions
communément mises en œuvre par des organismes de formation.
Il faut dans ce cas examiner les programmes et veiller à quelques
points fondamentaux :
■ Le contenu de l’action reprend-il les besoins identifiés ?
■ Le niveau requis est-il cohérent avec celui de la personne
concernée ?
■ La durée prévue correspond-elle à l’importance du besoin ?
■ Les conditions d’organisation sont-elles satisfaisantes au regard
des besoins de l’entreprise et du salarié (dates, lieu, rythme,
coût) ?
Quelques conseils :
• prévoir un délai suffisant avant la mise en place effective des
formations,
• limiter l’appel d’offres à 4 ou 5 organismes,
• privilégier les organismes en fonction de leurs spécialités ou
de leur proximité géographique.
Pour des besoins plus spécifiques, vous pouvez :
■ Bâtir un cahier des charges et lancer un appel d’offres.
Celui-ci doit préciser :
• la nature de votre entreprise (secteur d’activité, environnement, spécificités…),
• la présentation des salariés que vous souhaitez former
(âge, sexe, expérience, niveau de formation),
■ Ou mettre en place une formation interne
(voir “formation interne” en page 18).
3 Bien s’entendre avec le formé sur les objectifs
Pour que la formation soit efficace, il faut que le salarié se sente
impliqué. Pour cela, lui indiquer avant le départ en formation :
■ les raisons qui ont motivé son inscription (les activités
nouvelles, les activités à mieux maîtriser ou les évolutions à
intégrer),
■ les résultats attendus,
22
■ les conditions qui lui seront accordées pour mettre en œuvre
ce qu’il aura appris en formation (le temps pour passer de la
théorie à la pratique),
■ les modalités d’évaluation des résultats (voir doc. “Évaluer
l’efficacité d’une formation” et notamment essayer de trouver
un indicateur de résultat).
ÉVALUATION DE LA FORMATION
Pourquoi évaluer l’efficacité de la formation ?
Toute formation est dispensée dans le but de développer les
compétences d’un salarié et de contribuer ainsi à améliorer les
performances de l’entreprise.
L’évaluation de la formation est donc nécessaire pour :
■ connaître le retour sur investissement de la formation,
■ lancer une action corrective si la formation n’a pas été efficace.
La formation est donc un achat comme un autre, qui mérite :
■ que l’on s’assure que l’exécution de la prestation a été
conforme à la commande,
■ que l’achat a été utile pour l’entreprise et a apporté une
réponse efficace au besoin qui l’avait déclenché.
En effet, évaluer ne constitue pas une fin en soi, évaluer
doit conduire l’entreprise à prendre des décisions.
Comment évaluer l’efficacité de la formation ?
Pour évaluer l’efficacité d’une formation,il faut comparer les résultats
produits à ceux attendus lorsqu’on a commandé cette formation.
Une évaluation optimale suppose donc que l’on ait défini au
préalable, avec le salarié, avant le départ en formation :
■ les raisons pour lesquelles on déclenche cette formation,
■ les objectifs de cette formation,
■ voire un indicateur qui permettra de mesurer facilement si les
objectifs sont atteints.
Cette évaluation doit être assurée en deux étapes :
■ dès le retour de la formation, par le salarié (à chaud) : elle
permet de vérifier que la formation s’est déroulée dans de
bonnes conditions et dans le respect du programme prévu,
■ 2 à 4 mois après la fin du stage ou éventuellement lors de
l’entretien annuel (lorsqu’il existe) avec le salarié : elle permet
de vérifier que les objectifs de formation sont atteints. Si ce
n’est pas le cas, il faut envisager une action corrective.
Pour vous faciliter cette démarche :
■ vous trouverez dans ce guide un support d’évaluation (voir
page 25),
■ votre conseiller Agefos PME se tient à votre disposition.
Les étapes liées à l’évaluation de l’efficacité d’une formation
Avant la formation
Après la formation
3 Repérage d’un écart de compétences
3 Décision de déclencher une formation
3 Définition des objectifs opérationnels de la formation
3 Déroulement de la formation
3 Evaluation à chaud
3 Evaluation à froid
3 Action corrective le cas échéant
Explications - lexique
Repérage d’un écart de compétences
Définition des objectifs opérationnels de la formation
Rappelons que la formation ne peut résoudre que les écarts de
compétences.
■ Exemple 1 : l’entreprise constate que le temps d’arrêt machine,
pour cause de panne, du matériel maintenu par M. Martin est
plus important que la moyenne. Après étude, il s’avère
que M. Martin manque de connaissances en hydraulique
pneumatique.
■ Exemple 2 : le service va s’équiper d’un nouveau logiciel. Les
salariés du service ne savent pas aujourd’hui utiliser ce logiciel.
L’entreprise doit définir avec le salarié quel est l’objectif opérationnel qu’elle fixe à cet investissement formation.
Décision de déclencher une formation
■ Exemple : M. Martin doit acquérir les connaissances qui lui
manquent en hydraulique pneumatique pour réparer des
machines de tel type. Le temps d’arrêt machine du parc de
matériel de M. Martin doit diminuer de 10 %.
L’entreprise décide de résoudre cet écart en inscrivant le (ou
les) salarié(s) à une formation.
Pour cela, elle doit se poser deux questions :
■ pour quelle(s) raison(s) déclenche-t-on cette formation ?
■ quel est le résultat attendu de cette formation ?
Ces deux questions doivent aider à définir l’objectif de la
formation, voire, lorsque c’est possible, un indicateur (cf. fiche
d’évaluation page 25 / partie 1), et renvoie directement à la phase
de repérage.
23
ÉVALUATION DE LA FORMATION (suite)
Déroulement de la formation
Si ce n’est pas le cas, il faut envisager une action corrective.
Le (ou les) salarié(s) suit(vent) la formation.
Lancement d’une action corrective
Evaluation à chaud
Si l’objectif n’est pas atteint, cela signifie :
■ soit que l’origine de l’écart constaté ne correspondait pas à
un manque de compétences : il faut alors lancer une nouvelle
démarche d’analyse des causes,
■ soit que la formation n’a pas été efficace. Dans ce cas, il faut
chercher à savoir pourquoi (mauvaise prestation de l’organisme
_ se reporter alors à l’évaluation du salarié _, formation
inadaptée, manque d’accompagnement dans l’entreprise pour
la mise en pratique des acquis de la formation…), avant
d’envisager une nouvelle action (inscription à une nouvelle
formation, mise en place de mesures d’accompagnement…).
Cette évaluation est réalisée par le salarié dès son retour de
formation (cf. fiche d’évaluation page 25 / partie 2).
Elle permet de vérifier que la formation s’est déroulée dans de
bonnes conditions et dans le respect du programme prévu.
Evaluation à froid
Cette évaluation est assurée par le responsable hiérarchique 2
à 4 mois après la fin du stage ou éventuellement lors de l’entretien
annuel avec le salarié (cf. fiche d’évaluation page 25 / partie 3).
Elle vise à vérifier que les objectifs de la formation sont atteints
et que le manque de compétences est comblé.
Objectif visé
3 Cadre 1
A remplir par le responsable avant le départ en formation
et à remettre au salarié.
Exemple : le temps d’arrêt machine du parc de matériel
est trop important.
L’objectif opérationnel de la formation doit être défini, avant le
départ en formation, en lien avec le salarié. Utilisez de préférence
des termes actifs pour le définir (par ex.:être capable de réparer…).
M. Martin doit acquérir les connaissances qui lui manquent en
hydraulique pour réparer des machines de type "X".
Le temps d’arrêt machine du parc de matériel de M. Martin doit
diminuer de 10 %.
Deux questions peuvent aider à définir l’objectif de la formation,
voire, lorsque c’est possible, un indicateur :
■ pour quelle raison déclenche-t-on cette formation ?
■ quel est le résultat attendu de cette formation ?
Pour vous aider à la définition de l’objectif visé, le conseiller
Agefos PME se tient à votre disposition.
Qualité de la formation
3 Cadre 2
A remplir par le salarié dès la fin de la formation.
Cette évaluation est réalisée par le salarié dès son retour de
formation. Elle permet de vérifier que la formation s’est déroulée
dans de bonnes conditions et dans le respect du programme prévu.
Pour autant, cette évaluation reste subjective et ne permet pas
de dire si la formation a permis d’atteindre l’objectif fixé. Elle
peut par contre fournir des explications dans le cas où le résultat
attendu n’est pas atteint (voir ci-dessous).
Résultats de la formation
3 Cadre 3
A remplir 2 à 4 mois après le stage par le responsable
(après application des acquis).
Cette évaluation est assurée par le responsable hiérarchique 2 à
4 mois après la fin du stage ou éventuellement lors de l’entretien
annuel avec le salarié.Elle vise à vérifier que l’objectif de la formation
est atteint et que le manque de compétences est comblé.
Si ce n’est pas le cas, il faut en rechercher les raisons avec le salarié.
En effet, si l’objectif n’est pas atteint, cela signifie :
■ soit que le lancement d’une formation n’était pas l’action
appropriée pour atteindre l’objectif visé ; il faut alors réfléchir
à une autre forme d'action,
24
■ soit que la formation n’a pas été efficace. Dans ce cas, il faut
chercher à savoir pourquoi, avant d’envisager une nouvelle
action (inscription à une nouvelle formation, mise en place
de mesures d'accompagnement…) :
• mauvaise prestation de l’organisme ? (dans ce cas, se reporter
à l’évaluation du salarié),
• formation inadaptée ?
• manque d'accompagnement dans l’entreprise pour la mise
en pratique des acquis de la formation ?
Modèle type
ÉVALUATION DE LA FORMATION
■ Nom du salarié
■ Intitulé de la formation :
■ Organisme :
Prénom
■ Durée en jours :
■ Date(s) :
Objectifs par rapport au poste ou aux
missions
OBJECTIF VISÉ
1
(cadre à remplir par le responsable avant le départ en formation - voir conseils d’utilisation page 23)
Objectifs par rapport
au visé
poste ou aux missions
Objectif
Indicateur de résultat
QUALITÉ DE LA FORMATION
2
(à compléter, dès la fin de la formation, par le stagiaire)
Oui Non Commentaires
■ Les conditions matérielles d’organisation
(accueil, salle de formation…) ont-elles été bonnes ?
■ Compte tenu du programme, la durée de la formation
vous a-t-elle paru adaptée ?
■ Le contenu de la formation était-il conforme
au programme ?
■ L’animation vous a-t-elle semblé efficace ?
■ La formation était-elle adaptée à votre niveau ?
■ La participation du groupe a-t-elle été active ?
■ La formation vous a-t-elle apporté
des connaissances nouvelles ?
■ Pensez-vous avoir retiré de la formation des éléments
qui auront une application pratique dans votre travail ?
■ Recommanderiez-vous cette formation
à d’autres personnes ?
Date :
3
Signature du salarié
RÉSULTATS DE LA FORMATION
(à compléter, après application des acquis, par le responsable)
■ Au regard de l’objectif visé, le résultat est-il atteint ?
❏ en totalité
❏ partiellement
Précisez les points qui restent à acquérir :
Comment les acquérir :
❏ non ; dans ce cas, programmez un échange avec le salarié pour définir :
Pour quelles raisons le résultat n’est-il pas atteint ?
Action(s) corrective(s) à mettre en place
Date :
Remettre une copie au salarié
Nom et signature du responsable
25
Notes
26
LA GPEC
(Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences)
Un atout pour les PME
Quel interêt pour votre entreprise ?
■ Votre entreprise est contrainte à de multiples évolutions tant techniques, technologiques
qu’organisationnelles,
■ vous rencontrez de plus en plus de difficultés lorsque vous êtes amené à recruter,
■ vous êtes confronté à une pénurie de main-d’œuvre et/ou à un problème démographique
suite à de prochains départs en retraite,
■ vous souhaitez mieux connaître le potentiel de vos salariés pour les faire évoluer.
Les grandes étapes d’une GPEC
Une démarche GPEC vise à mettre en cohérence les compétences effectives de vos salariés et les évolutions de votre entreprise par l’élaboration de plans de formation, de parcours professionnels, de mobilités,
de développement professionnel, de validation des acquis de l’expérience…
1RE ÉTAPE
Identifier les problèmes d’emplois prioritaires en fonction des évolutions,
2DE ÉTAPE
Construire des solutions concrètes,
3ME ÉTAPE
Mobiliser les différents acteurs (internes, externes) sur la mise en œuvre.
Un appui simple et adapté à votre entreprise
Pour vous appuyer dans votre démarche GPEC, différents dispositifs d’accompagnement permettant
de répondre au besoin spécifique de chaque entreprise peuvent être mobilisés :
L’intervention courte d’Agefos PME :
■ s'adresse aux entreprises de moins de 250 sala-
riés souhaitant mener à bien une démarche individuelle,
■ son objectif est de mettre en place un plan de
gestion anticipée des ressources humaines après
identification des compétences que l’entreprise
doit acquérir ou renforcer pour atteindre ses
objectifs,
■ cette intervention est prise en charge par
l’Etat, la Région et le Fonds Social Européen.
L’intervention d’un consultant pour un
besoin plus spécifique ou approfondi :
■ s’adresse aux entreprises de moins de 250 salariés
souhaitant mener à bien une démarche individuelle
(il est même possible de mettre en place une action
inter-entreprise sans limite d’effectif dans ce cas),
■ son objectif est d'élaborer un plan de GPEC
adapté au contexte et aux préoccupations de
l’entreprise,
■ la prestation du consultant est financée à
50 % dans la limite de 15 000 € après signature d’une convention individuelle d’appui
à l’élaboration d’un plan de GPEC.
VOUS ÊTES INTÉRESSÉ, CONTACTEZ VOTRE CONSEILLER QUI SAURA VOUS APPORTER LE CONSEIL ADAPTÉ.
27
GPEC : Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences
Dans un contexte économique en profond
changement, au regard notamment du choc
démographique, la gestion des emplois et des
compétences doit s’inscrire dans le temps. La
gestion des ressources humaines est devenue
plus que jamais un enjeu majeur.
Concept AGCP
(
Votre conseiller Agefos PME est à votre disposition pour vous
aider dans une approche globale de vos besoins et vous faciliter,
dans ce cadre, l’appropriation de ces outils.
Pour se libérer des incertitudes et des
contraintes dues à ces changements, les chefs
d’entreprise doivent établir une prospective
des métiers et des qualifications dans leur
structure, et ainsi participer à l’amélioration du
développement de leur entreprise.
En quelques mots, la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences est une méthode
dont l’objectif est :
■
de réduire de façon anticipée les écarts entre
les besoins en compétences et les ressources
humaines de l’entreprise en fonction du plan
stratégique,
■
d’impliquer le salarié dans le cadre d’un projet
d’évolution professionnelle.
E-Mail = info@agcp.fr • © 09/2006 • Crédit photos © : Téo Lannié/Photo Alto/Ingram Publishing
I N F O R M AT I O N S E T C O N S E I L S
PÔLE ENTREPRISES
DE 10 SALARIÉS ET PLUS
5, rue Louis de Broglie - 21000 DIJON
Tél. 03 80 78 94 55 ou 03 80 78 92 49
Fax 03 80 78 94 82
fpc-b@agefos-pme.com
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MOINS DE 10 SALARIÉS
5, rue Louis de Broglie - 21000 DIJON
Tél. 03 80 78 92 42
Fax 03 80 78 94 82
tpe-b@agefos-pme.com
PÔLE EMPLOI
PROFESSIONNALISATION
5, rue Louis de Broglie - 21000 DIJON
Tél. 03 80 78 91 82
Fax 03 80 78 92 47
emploi-b@agefos-pme.com
www.agefos-pme-bourgogne.com
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